【正文】 。這樣的一個組織管理過程正是企業(yè)素質(zhì)的提升過程，也是一個以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析過程。企業(yè)的財務(wù)狀況分析：對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行靜態(tài)或動態(tài)對比，計算收益性、安全性、流動性、成長性及生產(chǎn)性指標(biāo)，并利用雷達(dá)圖分析法來判斷企業(yè)經(jīng)營狀況的優(yōu)劣勢。第三部分是生產(chǎn)能力分析，包括了生產(chǎn)過程分析、生產(chǎn)能力分析、庫存分析、勞動力分析和質(zhì)量分析。（2）組織效能分析的主要問題，可從分析職務(wù)體系入手，看管理崗位設(shè)置、人員配備及其素質(zhì)是否對完成職能管理有保證；從分析崗位責(zé)任制入手，看職責(zé)、職權(quán)是否對等；從分析管理層次（縱向結(jié)構(gòu)）和管理幅度（橫向結(jié)構(gòu)）入手，看管理職能的分工是否合理。第五部分是企業(yè)文化、業(yè)績與問題分析。美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心能力的定義是：組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。它有自己的優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎(chǔ)；以制度認(rèn)同為約束；通過提供用戶認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。終端產(chǎn)品是葉、花和果，業(yè)務(wù)單元是小的樹枝，核心產(chǎn)品是樹干和主枝，核心競爭力是樹。在這一方面做 的比較好的，可以參考華為公司的案例。培育、提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新，包括三個方面：技術(shù)創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑；管理創(chuàng)新是強(qiáng)化企業(yè)核心能力的重要手段；制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障。一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間。其中比較常用的就是SWOT分析法，通過具體的環(huán)境分析，將與研究對象密切關(guān)聯(lián)的各種主要的內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢因素（Weaknesses）和外部的機(jī)會因素（Opportunities）、威脅因素（Threats），分別識別與評估出來；依據(jù)“矩陣”的形態(tài)進(jìn)行科學(xué)的排列組合；然后將各種主要因素相互匹配進(jìn)行分析，最后提出相應(yīng)策略的方法。企業(yè)只有具備了明確的使命，才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的愿景又有什么作用呢？它具有激勵性：愿景是組織對未來的一種甜美夢想，激勵員工為之奮斗；挑戰(zhàn)性：愿景一般需要組織付出長期艱苦的努力才能達(dá)到；引導(dǎo)性：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析、戰(zhàn)略目標(biāo)體系的制定、經(jīng)營業(yè)務(wù)的確定都始終離不開愿景所指引的方向。其實愿景本身并無所謂科學(xué)不科學(xué)、合理不合理，而愿景過于遠(yuǎn)大也比沒有愿景（或過低）要好。它反映了企業(yè)的價值觀和力求樹立的形象；揭示本企業(yè)與其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異；界定企業(yè)的經(jīng)營范圍和服務(wù)對象。時間上：愿景更強(qiáng)調(diào)企業(yè)遠(yuǎn)期未來的藍(lán)圖；使命更強(qiáng)調(diào)目前和近期的狀況。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)為完成其使命所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果，需要為企業(yè)在一段時間內(nèi)所需實現(xiàn)的各項活動進(jìn)行定量評價，時限通常為510年。(1)使使命具體化和數(shù)量化，利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；(2)明確企業(yè)方向，具體期望和行動綱領(lǐng)；(3)戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)原則，使企業(yè)集中資源，減少沖突，提高效率和效益；(4)為戰(zhàn)略方案的實施提供評價標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性的；既包括定量的，也包括定性的。從影響程度和時間表上來看，企業(yè)的目標(biāo)體系可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)、長期目標(biāo)和目標(biāo)三個層次。戰(zhàn)略目標(biāo)體系通常用樹形圖來表示，由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和主要的職能目標(biāo)所組成。那企業(yè)的總體戰(zhàn)略又是什么？美國管理學(xué)家約翰?W?蒂茲曾經(jīng)說過戰(zhàn)略制定者的任務(wù)不在于看清企業(yè)目前是什么樣子，而在于看清企業(yè)將來會成為什么樣子。它是制定企業(yè)各個經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略(或事業(yè)部戰(zhàn)略)和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。又可以分為四種戰(zhàn)略:發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)實力。市場開發(fā)戰(zhàn)略是密集型發(fā)展戰(zhàn)略在市場范圍上的擴(kuò)展，它是將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是密集型成長戰(zhàn)略在產(chǎn)品上的擴(kuò)展。它是企業(yè)成長和發(fā)展的核心，可充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引對現(xiàn)有產(chǎn)品有好感的用戶對新產(chǎn)品的關(guān)注。一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著其產(chǎn)品(業(yè)務(wù))生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或橫向方向，擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度，最終提高利潤的戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略：又稱為多樣化、多角化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)為了抓住更多的機(jī)遇，避免經(jīng)營單一的風(fēng)險，保留原業(yè)務(wù)并進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本特征之一是采取防御的競爭態(tài)勢。緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。組合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略類型的組合，其中組成該組合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略類型稱為子戰(zhàn)略。組合型戰(zhàn)略是大企業(yè)在特定歷史發(fā)展階段的必然選擇。目標(biāo)是怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢指企業(yè)能夠獲得比行業(yè)平均利潤更高收益的能力，反映企業(yè)間競爭地位的變化。根據(jù)所處行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)或行業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)也應(yīng)選擇不同的競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本競爭戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)設(shè)法向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來，在行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，以特色來取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略又稱為聚焦戰(zhàn)略或?qū)Ｒ粦?zhàn)略。集中資源和能力于某一部分特殊的顧客群，或者某個較小的地理范圍，或集中于較窄的產(chǎn)品線，在一較小的目標(biāo)市場上獲得競爭優(yōu)勢。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)經(jīng)營行為的基本特征有：不確定性、風(fēng)險性、原材料和零部件的供應(yīng)能力較弱、基礎(chǔ)工作薄弱、產(chǎn)品銷售困難。重點(diǎn)是提高企業(yè)的資源利用效率，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案能夠順利地執(zhí)行，使職能管理人員更清楚地認(rèn)識到本部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的地位和責(zé)任。職能戰(zhàn)略是對該公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略具有決定意義的職能活動所進(jìn)行的謀劃。市場營銷戰(zhàn)略是涉及市場營銷活動過程整體（市場調(diào)研、需求分析與預(yù)測、目標(biāo)市場選擇、營銷戰(zhàn)略制定、營銷戰(zhàn)略實施）的方案或謀劃。那我們又該如何進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇與評價？戰(zhàn)略選擇是指戰(zhàn)略決策者通過比較和優(yōu)選，從備選方案中選定一種較為合理可行的戰(zhàn)略方案的決策過程。理想的戰(zhàn)略應(yīng)充分利用機(jī)會，避開威脅，加強(qiáng)優(yōu)勢并改進(jìn)弱點(diǎn)。對決策者的要求極高，要具有全球視野、戰(zhàn)略智慧，敏銳的洞察力，的堅強(qiáng)意志等管理素質(zhì)。那該如何選擇？我們可以從以下幾個步驟著手：分析方案是否與宏觀及行業(yè)環(huán)境趨勢適應(yīng)；有效性如何，能否達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；各方案對資源，組織管理能力等方面的要求；方案內(nèi)部一致性，即分析方案對營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、人資、財務(wù)等方面的要求有無矛盾；階段劃分是否恰當(dāng)，企業(yè)承受能力如何；比較各方案的優(yōu)缺點(diǎn)及風(fēng)險，提出補(bǔ)充措施；預(yù)估在實施中會遇到的障礙，克服障礙的措施及可能性。我們經(jīng)常用的方法有：：PEST，：五力模型、價值鏈、生命周期法，： 戰(zhàn)略要素評價矩陣(CPM)、內(nèi)/外部因素評價矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析等，：波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用電器矩陣(GE矩陣)、內(nèi)外部矩陣(IE矩陣)、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型，：平衡計分卡(綜合評價)?？傊?，即如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐。可以具體分為以下過程：將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為戰(zhàn)略階段；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以滿足戰(zhàn)略實施的要求；人力資源的相應(yīng)配置；其他資源的配置。對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行評價與考核，并在必要時采取校正行動，以確保戰(zhàn)略計劃的順利實施或戰(zhàn)略的及時調(diào)整。目的是控制戰(zhàn)略失效時確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效實現(xiàn)。方法有：預(yù)算控制、作業(yè)控制、審計控制、統(tǒng)計分析、專題報告和分析和現(xiàn)場觀察。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進(jìn)行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關(guān)的全部活動，主要具有全局性、長遠(yuǎn)性、對抗性、穩(wěn)定性等特征。戰(zhàn)略管理根據(jù)其目的要求，包括以下五大任務(wù):任務(wù)1，制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命:提出公司的戰(zhàn)略展望，指明公司的未來業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力進(jìn)入的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種方向感。任務(wù)3，制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo):制定戰(zhàn)略、達(dá)到期望的效果。任務(wù)5，業(yè)績評估，監(jiān)測發(fā)展態(tài)勢，進(jìn)行調(diào)整:評價公司的經(jīng)營業(yè)績，采取完善性措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行