【正文】 那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 5. 可行性原則。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多 方參與。 7. 足夠激勵原則。 8. 客觀公正原則。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設(shè)定，應(yīng)該保 持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內(nèi)容和權(quán)重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中 類似職位各自的特色和共性。 （一）經(jīng)營業(yè)績計劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面： 1. 績效計劃及評估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標。 ：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟 （總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。 3. 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。 三、員工績效計劃的制定 員工績效計劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1. 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職（或正職授權(quán)的副職）。 4. 績效計劃及評估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。 6. 指標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。 ：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。 ：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。下面，我們將按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。主要由人力資源部門協(xié)助公司高 層管理者來完成的。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估） 職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標了。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標。 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。 在設(shè)定工作目標與完成情況時要考慮以下問題： 與關(guān)鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。 只選擇對公司價值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。 不同工作目標應(yīng)針對不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個工作目標，應(yīng)只針對單一的工作方面。權(quán)重確定的具體方 法一般為： （ 1）關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配 一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。每一項的權(quán)重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。 （ 3）工作目標權(quán)重的確定 工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權(quán)重之和為 100%.一般只有 3～ 5 項指標，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。工作目標權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標和工作目標權(quán)重的分配建議表?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。 關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。而工作目標完成 效果評價，其衡量標準往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。 引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。目標指標的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權(quán)限分別審核確認。目標指標的設(shè)定， 側(cè)重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。比如 A， B 兩家子公司，銷售收入分別是 1000 萬和 6000 萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為 A100 萬， B400 萬。這樣的情況下，只設(shè)定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值每年核定一次。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估 者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟? 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。 第五部分 績效輔導 一、工作中的輔導 作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 2. 方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引。 （二）選擇適當?shù)闹笇鯔C 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 1. 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。 2. 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。 4. 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指 導就會避免類似的問題發(fā)生。 有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想 法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。最后總結(jié)一下您的理解以確認已對所有事實有清 楚了解?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關(guān)。因為如果雙方對想達到的結(jié)果意見不一致就會對為達到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。 在對理想結(jié)果取得一致認可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。 在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導是相同的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后 180 天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。 （二）中期回顧的準備工作 —— 收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果 人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負責提供。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍 穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。 為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和 數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調(diào)查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定 成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。 績效考核結(jié)果可按管理權(quán)限逐級進行反饋。 最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進行績效溝通。 （四）績效計劃的目標調(diào)整 一般情況下，員工個人的績效計劃目標每年核定一次。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進行適當調(diào)整。 第 六部分 績效評估與績效應(yīng)用 真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標準，然后年終進行考核，而是一種通過年初進行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導與反饋，層層幫助完成各層級的目標。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進 行績效評估與考核，并進行正確的獎勵。 一、績效評估 （一）目的 對過去的實際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。 2. 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標、工作目標及能力發(fā)展計劃。 （三）收集執(zhí)行結(jié)果 1. 由人力資源部負責組織，有關(guān)部門或單位予以配合。有 關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。個人績效分值計算公式為： 個人績效分值 =∑（ KPIi 績效分值 KPIi 權(quán)重） KPI 總權(quán)重 +∑（工作目標完成分值權(quán)重）工作目標總權(quán)重 （五）個人績效反饋 年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將績效結(jié)果 反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。 象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。重申員工參與的重要性。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總