【正文】 中已成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。（二）薪酬管理的含義和內容企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。第一，確定薪酬管理目標根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結構以及工資水平。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標管理相協(xié)調的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。（三）薪酬管理的影響因素第一，外在環(huán)境因素(external environment factors)。第二，組織內在因素(organization internal factors)。第三，個人因素(individual factors)。二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態(tài)，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。當前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內部分配自主權，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體管理決策。（二）平均主義傾向嚴重改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。企業(yè)內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復雜。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。（一）企業(yè)尚未成為自主分配的主體在長期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現(xiàn)的。（二）薪酬管理上技術上的失誤一方面，我國企業(yè)內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。另一方面，企業(yè)在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。（三）薪酬管理配套措施建設滯后外部[論文之家]環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。、穩(wěn)健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩(wěn)固。四、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策21世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。（一）轉變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當?shù)男匠昙睿瑢嵭心晷街?、股票期權制。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。每小題1分，共15分）二、多項選擇題（本大題共10小題。每空3分，共15分）四、名詞解釋（本大題共10小題。：一個人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。：是指一個組織認為在多中不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標的實現(xiàn)。：是衡量哪些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要且明確的統(tǒng)計指標。（P294）：目標設置理論主要探討了目標的具體性、挑戰(zhàn)性以及績效反饋對績效的影響。：是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。：20世紀初，科學管理運動開創(chuàng)者泰勒提出了新的激勵性工資計劃。這種制度把工資和績效緊密結合起來，小車了原有簡單的利潤分享計劃所無法避免的消極怠工的行為，又根據(jù)標準時間定額設置不同的工資率，解決了原來簡單計件工資制度的問題。五、論述題（本大題共2小題。每小題1分，共15分）二、多項選擇題（本大題共10小題。每空3分，共15分）四、名詞解釋（本大題共10小題。：是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結構、以及薪酬形式這樣一個過程。：指了解一個職位并以一種形式把這種信息描述出來，使其他人能了解這個職位的過程。這一概念由哈佛大學 麥克萊蘭 在20世紀70年代首先引入。：效率工資是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。效率工資理論指的是企業(yè)中員工為了獲得高工資的機會，而愿意努力工作。它包括，職位、技能等級的數(shù)量、不同職位或者技能等級之間的薪資差距以及用來確定這種差距的標準。：彈性福利計劃，又被稱為自助餐式的福利計劃。彈性福利計劃不僅滿足了員工對福利計劃靈活性的要求，使得他們能夠看清自己的權利和義務，而且也是提高組織福利成本的投資回報率的一種重要手段。所謂薪酬預算，實際上指的是管理者在薪酬管理過程中進行的一系列成本開支方面的權衡和取舍。每小題 10分，共20分）答題要點：（1）選擇合適的報酬要素（2）對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或層次加以界定（3）確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值（4）確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值（5）運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位（6）將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結構？答題要點：（1）寬帶型薪資結構支持扁平型組織結構（2）寬帶型薪資結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高（3）寬帶型薪資結構有利于職位的輪換（4）寬帶型薪資結構能夠密切配合勞動力市場上的供求變化（5）寬帶型薪資結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變（6）寬帶型薪資結構有利于推動良好的工作績效