【正文】 ，在公司內(nèi)部實施全面預(yù)算管理制度。第二條本制度中的預(yù)算管理委員會、預(yù)算編制辦公室、預(yù)算考核辦公室是企業(yè)預(yù)算的管理機構(gòu)。即必須在對市場需求進行科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，首先從工程預(yù)算著手，再考慮其他預(yù)算安排。即預(yù)算必須完整、全面，凡與公司經(jīng)營目標有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，同時注意各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)。即在預(yù)算編制中既要考慮到行業(yè)的先進水平，同時也要結(jié)合本企業(yè)的實際情況和本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況，使確定的預(yù)算目標通過努力可以達到。即將確定的預(yù)算指標層層分解，責任落實到部門，落實到具體執(zhí)行的每個崗位和人員，最終形成預(yù)算責任制，同時賦予履行職責的權(quán)限，使崗位責任制度和全面預(yù)算管理制度有機結(jié)合，確保預(yù)算目標的完成。在編制預(yù)算時，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定業(yè)績期望目標。預(yù)算委員會匯總后，要將決策機構(gòu)的質(zhì)詢意見和各單位的建議重新調(diào)整反復(fù)結(jié)合，最終達成一致的預(yù)算指標。預(yù)算指標與業(yè)績考核掛鉤，公司根據(jù)各預(yù)算部門每年預(yù)算執(zhí)行情況結(jié)合其他考核指標來考核各部門經(jīng)營業(yè)績。第四條 全面預(yù)算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略目標，確定經(jīng)營目標，逐層分解、下達于公司所屬各工程處、分公司、各部室，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，將各單位經(jīng)營目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，對經(jīng)營活動全過程進行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。通過預(yù)算指標的分解，明確責任，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。制和管理目標。預(yù)算編制的具體程序：預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略提出經(jīng)營目標。各責任預(yù)算單位根據(jù)分解的經(jīng)營目標，編制部門責任預(yù)算報財務(wù)部。預(yù)算編制辦公室經(jīng)綜合平衡，編制綜合企業(yè)總預(yù)算，連同部門責任預(yù)算報預(yù)算管理委員會。第十三條 預(yù)算編制的時間要求：每年9月上旬，公司預(yù)算管理委員會根據(jù)公司下發(fā)展目標，下達下預(yù)算編制任務(wù)，并提出具體編制要求。各種預(yù)算采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的原則編制。在預(yù)算上報、審批和下達過程中，預(yù)算要經(jīng)過自上而下、自下而上多次平衡，各部門、各單位要緊密配合，共同做好預(yù)算編制的調(diào)整工作。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于經(jīng)營管理的需要和其他因素的變化，可以調(diào)整部門預(yù)算，但必須保證在本預(yù)算內(nèi)的其他月份和其他部門予以平衡和彌補完成。由預(yù)算考核辦公室授權(quán)審計部進行調(diào)查。預(yù)算編制辦公室根據(jù)財務(wù)部的審核意見和審計部的調(diào)查結(jié)論，提出預(yù)算調(diào)整方案報預(yù)算管理委員會。涉及資本性支出預(yù)算調(diào)整的，須報上級主管部門核準后方可實施。由于政策原因或出現(xiàn)不可抗力因素時，可追加或減少總預(yù)算，預(yù)算追增減程序：由各責任預(yù)算單位提出追增（減）預(yù)算的初步方案。由財務(wù)部對預(yù)算追增（減）方案進行審核。經(jīng)預(yù)算管理委員會審議后，報上級主管部門審核批準。第十七條 各單位應(yīng)對預(yù)算根據(jù)管理需要于每季度最后一個月月底編制分季度預(yù)算，根據(jù)季度預(yù)算于每月月底最后一周編制月份資金計劃。第五章固定資產(chǎn)預(yù)算第十八條 各部門計劃在下一預(yù)算期內(nèi)購置固定資產(chǎn)，須先上報固定資產(chǎn)預(yù)算。第十九條 在固定資產(chǎn)預(yù)算中，各預(yù)算單位須對單價1萬元以上的項目逐項說明購置原因。資金部門根據(jù)資金需求量，確定資金供應(yīng)計劃的結(jié)構(gòu)、種類、方式。第二十一條 資金預(yù)算包括貸款信用預(yù)算和工程款回收預(yù)算。第二十二條 財務(wù)部按規(guī)定認真編制現(xiàn)金流量預(yù)算。在每季度末及末上報總結(jié)，提出完成預(yù)算的工作措施。本制度適用于本公司及本公司的全資子公司、分公司、控股子公司。全面預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司戰(zhàn)略目標，對一定時期公司以貨幣資金取得的各項收入和支出及投資形成的公司經(jīng)營成果及全面狀況進行合理配置和再分配等資金運動所作的具體安排。第二條 全面預(yù)算應(yīng)當圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以業(yè)務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心進行編制，并主要以全面報表及各業(yè)務(wù)報表形式予以充分反映。資金預(yù)算按月滾動編制。第五條 編制全面預(yù)算應(yīng)當按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任及權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求：，實行總量平衡，進行全面預(yù)算管理； ，合理定支，加強全面風險控制； ，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施； ；，實行零基預(yù)算，所有的費用都按新的可能發(fā)生的數(shù)額預(yù)測，并與上年實際發(fā)生額進行對比，分析增、減量，統(tǒng)籌合理編制。第七條 財務(wù)總監(jiān)主要擬訂全面預(yù)算的目標、政策；制定全面預(yù)算管理的具體制度及流程；審議、平衡全面預(yù)算方案；組織下達全面預(yù)算；協(xié)調(diào)解決全面預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；協(xié)調(diào)核查及考核全面預(yù)算的執(zhí)行情況；督促各預(yù)算單位完成全面預(yù)算目標。第九條 公司及其分、子控股公司各職能部門具體負責本部門業(yè)務(wù)涉及的全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制等工作，并配合預(yù)算編制部門做好全面總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。第十條 公司及其分、子控股公司應(yīng)當同時實施全面預(yù)算管理制度。第十二條 業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)公司可能形成現(xiàn)金收、付的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。銷售收入和加工等收入預(yù)算可通過考慮公司總經(jīng)營目標及市場占有情況和新產(chǎn)品推出等指標因素后編制。期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)對組織經(jīng)營活動必要的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等的預(yù)算。其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)除主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算外的其他收支預(yù)算。第十三條 投融資預(yù)算包括投資預(yù)算和融資預(yù)算投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應(yīng)列入資本預(yù)算。第十四條 全面預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表等形式反映。預(yù)算資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映預(yù)算執(zhí)行單位期末全面反映財務(wù)狀況的預(yù)算報表。預(yù)算損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算期內(nèi)各項經(jīng)營指標的預(yù)算報表。第十五條 公司財務(wù)總部應(yīng)當結(jié)合公司特點制定規(guī)范的全面預(yù)算編制基礎(chǔ)表格，統(tǒng)一全面預(yù)算指標計算口徑。公司依據(jù)上各項經(jīng)濟指標及本經(jīng)營計劃，結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃，提出公司及其分、子控股公司經(jīng)營目標，下達到預(yù)算編制部門。各相關(guān)單位依據(jù)分解目標要求，對預(yù)算相關(guān)業(yè)務(wù)做出預(yù)測，制定實現(xiàn)目標的具體途徑，形成預(yù)算草案并報各相關(guān)單位相關(guān)部門。預(yù)算編制部門審議、匯總、平衡、協(xié)商調(diào)整后編制出全面預(yù)算，報公司管理層討論確定后形成全面預(yù)算方案，再將全面預(yù)算方案報董事會審議，經(jīng)董事會審議通過后下發(fā)執(zhí)行。第十八條 各相關(guān)單位應(yīng)當將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，按照財務(wù)管理制度及相關(guān)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。對于無批示、手續(xù)不完善的預(yù)算外支出，各相關(guān)單位財務(wù)不予支付。第二十一條 各相關(guān)單位應(yīng)當對全面預(yù)算的執(zhí)行情況向全面預(yù)算執(zhí)行負責人報告，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告全面預(yù)算的執(zhí)行情況。第二十二條 各相關(guān)單位財務(wù)部門應(yīng)當利用各種報表監(jiān)控全面預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、預(yù)算執(zhí)行負責人、預(yù)算管理負責人及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提供全面預(yù)算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對全面預(yù)算目標的影響等全面信息，促進各公司完成全面預(yù)算目標。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整全面預(yù)算。預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。公司財務(wù)總部應(yīng)當對預(yù)算執(zhí)行單位做出的全面預(yù)算調(diào)整報告進行審核分析，集中編制公司全面預(yù)算調(diào)整方案，提交公司管理層討論確定，并報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準，然后下達執(zhí)行。第七章 全面預(yù)算的分析與考核第二十七條 各相關(guān)單位財務(wù)部應(yīng)當對全面預(yù)算執(zhí)行情況定期分析，并將分析數(shù)據(jù)報公司財務(wù)總部，由財務(wù)總部按季度、半、召開全面預(yù)算執(zhí)行分析會議，讓管理層掌握全面預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實、解決全面預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，糾正全面預(yù)算的執(zhí)行偏差。針對全面預(yù)算的執(zhí)行偏差，各相關(guān)單位預(yù)算執(zhí)行負責人應(yīng)當責令預(yù)算執(zhí)行單位充分、客觀地分析產(chǎn)生偏差的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交公司總裁例會研究決定。公司審計監(jiān)察部可以對全面預(yù)算進行審計，或者抽樣審計。審計工作結(jié)束后，審計監(jiān)察部應(yīng)當形成審計報告，提交各相關(guān)單位預(yù)算執(zhí)行負責人征求意見，經(jīng)征求意見完畢后報公司總裁及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，作為全面預(yù)算調(diào)整，改進內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項重要參考依據(jù)。預(yù)算完成情況以公司經(jīng)審計的財務(wù)報表數(shù)據(jù)為準。本制度自公司董事長批準之日起開始執(zhí)行，原預(yù)算管理制度同時廢止。第二條 本制度有生產(chǎn)經(jīng)營活動的單位。第四條 全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)，包括：（一）預(yù)算編制與控制環(huán)節(jié)；（二）預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)（包括預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)）；（三）預(yù)算分析與考核控制環(huán)節(jié)。第六條 預(yù)算管理委員會是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，主要職責包括：（一）根據(jù)董事會下達的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定并審議通過公司的預(yù)算目標；（二）將經(jīng)審議通過的預(yù)算草案呈報董事會審批，再經(jīng)股東大會批準后，由董事會組織下達執(zhí)行；（三）審議通過預(yù)算管理制度及預(yù)算編制的具體程序和方法；（四）審議預(yù)算追加方案；（五）協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；（六）定期組織進行預(yù)算執(zhí)行情況績效考評，接受預(yù)算分析報告，并提出預(yù)算工作改進的意見與建議。第三章 預(yù)算編制與控制第九條 預(yù)算編制應(yīng)以董事會制定的3 年規(guī)劃目標為依據(jù)，以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，協(xié)調(diào)平衡，最終達到現(xiàn)金流量的平衡。第十條 編制預(yù)算，一般按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。每年12月在科學(xué)、充分的預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)董事會戰(zhàn)略目標，預(yù)算管理委員會制定出明確、切實、可行的全公司預(yù)算總體方針，具體包括經(jīng)營方針、總體目標、細分目標、有關(guān)政策、保證措施等，并下達到各部門和責任人；（二）編制上報。各部門和責任人編制的預(yù)算方案須經(jīng)本單位負責人簽章確認。預(yù)算管理辦公室對各部門和責任人上報的預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議，并上報預(yù)算管理委員會進行審議。每年12 月末，預(yù)算管理辦公室在各級預(yù)算單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出全公司預(yù)算初步方案，經(jīng)進一步修訂、調(diào)整后，正式編制預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審議，最終形成預(yù)算方案，并報董事會批準。（五）下達執(zhí)行。第十一條 預(yù)算變更、追加程序（一）各部門和責任人的負責人和財務(wù)人員按規(guī)定的格式向預(yù)算管理辦公室提出追加和追減預(yù)算的申請；（二）預(yù)算管理辦公室對預(yù)算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，則不予通過或返回重新修訂；（三）經(jīng)預(yù)算管理辦公室審核通過后上報預(yù)算管理委員會審議，經(jīng)董事會通過，股東大會批準后下達執(zhí)行。第十七條 各部門和責任人應(yīng)當對預(yù)算工作建立嚴格的授權(quán)批準制度，明確審批人的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。經(jīng)辦人應(yīng)當在職責范圍內(nèi)，按照審批人的批準意見辦理預(yù)算工作。第十八條 各部門和責任人應(yīng)當制定預(yù)算工作業(yè)務(wù)流程，明確預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析與考核等各環(huán)節(jié)的控制要求，并在各個環(huán)節(jié)設(shè)置相關(guān)的記錄或填制相應(yīng)的憑證，確保預(yù)算工作全過程得到有效控制。第五章 預(yù)算調(diào)整與控制第二十條 預(yù)算管理委員會正式下達執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。第二十一條 預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)當由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向預(yù)算管理委員會提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出具體調(diào)整預(yù)算的建議。第七章 附則第二十三條 本制度自發(fā)布之日