【正文】 力資源中心按照不同職位類別進(jìn)行專項測評。管理能力、個性特征利用專業(yè)的測評工具進(jìn)行測評。按照職位族類和專業(yè)崗位類別，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上設(shè)計人才評價模型，明確評價指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。反饋問卷》、專業(yè)考試試題和專業(yè)測評工具。會議明確評價工作時間、注意事項。 各分子公司人事行政部組織人才評價工作。 用人部門組織被評價對象自我鑒定，完成后統(tǒng)一交人力資源部。反饋評價，做好保密工作和數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總，匯總后給出初步意見，報單位領(lǐng)導(dǎo)審閱后報人力資源中心。對管理層、專業(yè)族、技術(shù)族、營銷族和操作族關(guān)重崗位實施專業(yè)知識考試、管理能力、性格特征專業(yè)測評。人力資源中心根據(jù)評價結(jié)果，按照設(shè)置的權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)計匯總，最后輸出人才評價結(jié)果。經(jīng)評價認(rèn)定為“可提拔使用人才”的人員，由人力資源中心將個人信息加入到儲備人才庫，并將個人信息和評價結(jié)果等信息進(jìn)行詳細(xì)記錄。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先提取儲備人才庫中的“可提拔使用人才”信息，進(jìn)行崗位匹配，經(jīng)匹配條件符合任職資格的人才，進(jìn)入任職程序。 設(shè)立技術(shù)級別發(fā)展通道。設(shè)立與行政職位相應(yīng)的技術(shù)職級，當(dāng)可提拔使用人才沒有行政職位可以匹配任用時，可通過晉升技術(shù)職級或等級晉升得到發(fā)展。晉升技術(shù)等級的人才，在薪資待遇上進(jìn)行相應(yīng)提高，提高的標(biāo)準(zhǔn)，參照同等行政崗位的薪資待遇進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)評價認(rèn)定為“有發(fā)展?jié)摿θ瞬拧钡娜藛T，納入集團(tuán)人力資源池，有針對性的進(jìn)行人才培養(yǎng)。由人力資源中心牽頭、各分子公司配合組織。 培訓(xùn)周期。第一階段為集中理論學(xué)習(xí)；根據(jù)中層干部勝任能力模型要求，確定中層干部理論培訓(xùn)核心課程，組織為期1周的理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)；第二階段輪崗鍛煉（或互派交流）；理論培訓(xùn)結(jié)束后，組織輪崗鍛煉，每個培養(yǎng)對象，確立三個以上學(xué)習(xí)崗位，實行輪崗鍛煉，每個崗位鍛煉周期為半個月。第三階段總結(jié)評定。 組織預(yù)提基層干部培養(yǎng)班 培訓(xùn)組織。每次評價結(jié)果出來后，開始舉辦培養(yǎng)班。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分三個階段。掛職鍛煉期為三個月。 組織專業(yè)能力提高班 培訓(xùn)組織。各中心負(fù)責(zé)專業(yè)人才的專業(yè)能力培訓(xùn)提高工作，制定培訓(xùn)計劃、確定培訓(xùn)課程等。以半年為周期，每一期培訓(xùn)班分兩個階段，第一階段為集中理論學(xué)習(xí)，第二階段為在職學(xué)習(xí)。管理族崗位的由人力資源中心負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果面談，專業(yè)族、營銷族、技術(shù)族、操作族崗位的由所在單位人力資源部負(fù)責(zé)與本人進(jìn)行結(jié)果溝通。通過結(jié)果面談，了解員工本人角色認(rèn)識、發(fā)展規(guī)劃等，結(jié)合公司的發(fā)展對人才的需求，由結(jié)果面談負(fù)責(zé)部門或負(fù)責(zé)人為員工制定在職成長計劃，并指定導(dǎo)師進(jìn)行輔導(dǎo)。不勝任本職人才 結(jié)果面談。通過結(jié)果溝通，向本人說明評價結(jié)果，指出存在的問題。如存在異議，將組織進(jìn)行復(fù)核。 留崗觀察。由人力資源中心與所在中心、分子公司負(fù)責(zé)人共同制定幫助計劃，并指定導(dǎo)師實施幫助計劃。由所在單位人力資源部與所在部門負(fù)責(zé)人針對評價結(jié)果中存在的問題，共同制定幫助計劃，并指定所在部門負(fù)責(zé)人為導(dǎo)師，負(fù)責(zé)進(jìn)行實施幫助計劃。管理族2個月，非管理族1個月。考核結(jié)果達(dá)到本職任職要求時，繼續(xù)任用，仍然沒有改進(jìn)，不能勝任本職工作的，將作辭退處理。經(jīng)評價，“不勝任本職人才”不適合本職崗位工作，但有其它崗位適合且空缺時，在結(jié)果面談時與本人溝通，可以作調(diào)崗使用，調(diào)到新的工作崗位，限定一個月試崗期，通過個試崗期，如能勝任新的工作崗位，則辦理《崗位調(diào)動》手續(xù)。 辭退處理。九、評價公開、公示制度。人才評價工作開始前，由人力資源中心統(tǒng)一下發(fā)評價標(biāo)準(zhǔn)和評價組織程序，各單位公布人才評價標(biāo)準(zhǔn)、程序。評價結(jié)果張榜公布，接受群眾監(jiān)督，對有結(jié)果有異議的將組織復(fù)核。人力資源中心：黃昌軍2009年4月22日第五篇：如何建立企業(yè)文化評價體系如何建立企業(yè)文化評價體系2009年04月21日 18:00 《企業(yè)文明》文 / 朱竹林一、企業(yè)文化評價應(yīng)該是一種常規(guī)性管理。比如，企業(yè)借助強大的信息化手段，及時收集和掌握企業(yè)的客戶、財務(wù)、物流、員工等方面的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)及時做出決策，有效管理好日常業(yè)務(wù)。在我國，由于企業(yè)文化發(fā)展得比較慢，人們對企業(yè)文化理解和認(rèn)識還不到位，目前，企業(yè)文化評價還處于一種探索階段。實踐表明，企業(yè)文化不僅能夠被評價，而且非常有必要。二、國際企業(yè)文化評價的基本類型?？鐕镜钠髽I(yè)文化評價一般有以下幾種類型。GE前董事長杰克？韋爾奇曾說過：我們采用員工調(diào)查的方式，來了解我們的理念在公司里扎下了多深的根。調(diào)查的題目都是直接關(guān)于那些理念的、以及我們的信息是否已經(jīng)傳達(dá)到位。審計式評價。思科在進(jìn)行企業(yè)并購之前，總是要對并購對象進(jìn)行企業(yè)文化審計，通過審計來發(fā)現(xiàn)被并購公司的文化的優(yōu)、劣勢，考察是否與思科文化契合，評估雙方的融合難度，以此作為制定企業(yè)并購策略的重要依據(jù)。2003年，IBM公司準(zhǔn)備從一個PC公司徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的公司，因此，他們專門成立企業(yè)文化工作小組，在全體員工中開展大規(guī)模的企業(yè)文化診斷，并邀請全體員工進(jìn)行文化大討論。體檢式評價。一個是企業(yè)文化部門對企業(yè)進(jìn)行文化體檢，幫助各級管理者發(fā)現(xiàn)和改善團(tuán)隊的管理問題，進(jìn)而提高各級管理者的帶隊伍能力，改善團(tuán)隊氛圍，增強團(tuán)隊乃至整個企業(yè)的凝聚力。照鏡式評價?？傊脭?shù)據(jù)說話是優(yōu)秀跨國公司的一種管理習(xí)慣，優(yōu)秀跨國公司非常注重企業(yè)文化評價。三、我國建立企業(yè)文化評價體系的三種選擇。建立一個企業(yè)文化評價體系不能一蹴而就，需要多年的實踐，不斷調(diào)整、優(yōu)化和完善才能逐步形成。第一種：以達(dá)標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)文化評估。為了推動企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)文化理念體系、行為體系、視覺體系等方面的要素，細(xì)化成為一系列的評價指標(biāo)，可以直接檢查和發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)化的體系和要素是否健全。這種檢查多用定性的方式，通過實物觀察和檢驗的方式來評價，考核對象是負(fù)責(zé)企業(yè)文化的部門，可以直接打分，對于促使下屬單位啟動企業(yè)文化體系建設(shè)，收到較好的效果。第二種：以過程為導(dǎo)向的企業(yè)文化評價。企業(yè)文化總結(jié)提煉出理念體系、行為體系和形象體系之后，很多企業(yè)都頭痛難以“落地”，企業(yè)文化部門策劃了一系列的企業(yè)文化傳播活動，使企業(yè)文化在員工中被激活。這個階段企業(yè)文化評價的內(nèi)容，大多為了檢查各個單位是否開展了員工培訓(xùn)、案例征集、演講比賽、團(tuán)隊建設(shè)等活動，以及各個單位參加文化活動的人數(shù)、頻率以及學(xué)習(xí)效果。這種評價屬于針對性檢查，每年都可以開展。當(dāng)企業(yè)文化架構(gòu)體系和傳播體系建立之后，企業(yè)文化建設(shè)的重心轉(zhuǎn)到企業(yè)文化建設(shè)的效果評估上來。比如，一些企業(yè)把員工的價值認(rèn)同度、員工敬業(yè)度、客戶忠誠度等等，作為各個單位的考核指標(biāo)，落實到各級經(jīng)理和主管的績效指標(biāo)里，使企業(yè)文化成為各級經(jīng)理和主管的職責(zé)，通過企業(yè)文化效果檢測，企業(yè)文化工作更加系統(tǒng)化，不斷凝聚和激發(fā)企業(yè)軟實力，推動了企業(yè)長期發(fā)展。建立企業(yè)文化評價體系從技術(shù)層面來看，關(guān)鍵在建立科學(xué)的評價模型和評價指標(biāo)。因為模型決定了評價的總體方向和整體質(zhì)量，為評價后期的分析奠定了基礎(chǔ)。例如，不同的行業(yè)注重文化類型不一樣，如IT行業(yè)注重創(chuàng)新和速度，化工行業(yè)注重安全、健康和環(huán)保，不同行業(yè)的企業(yè)文化評價方向就有很大差異。只有把這五個方面考慮到，才能從中找出企業(yè)文化的關(guān)鍵要素，并在關(guān)鍵要素之間建立科學(xué)聯(lián)系，設(shè)計出科學(xué)的評價模型。細(xì)化合理的評價指標(biāo)有一次，一個企業(yè)自己設(shè)計的員工滿意度問卷中一道題目是：“如果更換你的上級，你是否更滿意。因此，細(xì)化企業(yè)文化指標(biāo)，要注意以下幾個原則。評價指標(biāo)要系統(tǒng)化，也就是明確評價指標(biāo)之間要有內(nèi)在結(jié)構(gòu)和相互作用關(guān)系，通過評價數(shù)據(jù)能分析出真正的問題在哪里。通過這樣的系統(tǒng)化的指標(biāo)設(shè)計，企業(yè)可以從各種日常管理現(xiàn)象背后，發(fā)現(xiàn)管理問題背后的文化問題。要把評價模型細(xì)化為一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作場所的行為標(biāo)準(zhǔn)。三是指標(biāo)要實用化。例如，有的企業(yè)問員工：你對你的薪酬是否滿意？你對公司戰(zhàn)略是否滿意？你對組織結(jié)構(gòu)是否滿意？類似這樣的問題雖然在企業(yè)普遍存在，但是問了之后，你根本無法解決，這對公司來說是一種浪費，對員工來說是一種欺騙。四是問題要簡約化。好問題不在多，而在于精準(zhǔn)。目前，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化評價的時候，盲目地使用國際上所謂的先進(jìn)模型和評價指標(biāo)，大都因為水土不服而難以真正消化，根本無法形成自己的評價體系。五、企業(yè)文化評價實施的基本流程企業(yè)文化評價的流程應(yīng)該與企業(yè)的運營與績效管理流程相匹配，評價的數(shù)據(jù)直接為戰(zhàn)略規(guī)劃和修訂提供文化數(shù)據(jù)支持，評價的數(shù)據(jù)為人力資源發(fā)展和團(tuán)隊建設(shè)提供參照指標(biāo)。實施企業(yè)文化評價，基本上可以分為測評、改善與總結(jié)三個大的階段。評價策劃。一般來說，為了保持測評的科學(xué)、客觀和中立，可以選擇具有權(quán)威的第三方作為測評機(jī)構(gòu)。評價動員。3。如果員工能方便上網(wǎng)搞填答最好，這樣通過軟件系統(tǒng)可以直接統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對于不能填答的部分員工可以采用郵件或紙質(zhì)方式作為補充。4。形成企業(yè)文化數(shù)據(jù)庫，根據(jù)企業(yè)需要，制作定性和定量相結(jié)合的評價報告。研討決策。特別是高層要率先示范，作出改善的承諾。6。對調(diào)研的主要結(jié)論、解決措施和實施要求，應(yīng)該告訴全體員工，員工有權(quán)指導(dǎo)評價的結(jié)構(gòu)，員工希望看到企業(yè)改進(jìn)的計劃。7。各單位的管理者應(yīng)該對自己所轄的部門的企業(yè)文化負(fù)起責(zé)任，拿著測評報告，對下屬員工進(jìn)行溝通和反饋調(diào)查結(jié)果，發(fā)動下屬一起制定群策群力的改善計劃。改善行動。企業(yè)文化部門應(yīng)該為各個單位提供相應(yīng)的指導(dǎo)工具和專業(yè)方法。經(jīng)驗總結(jié)。10。對企業(yè)文化改進(jìn)的優(yōu)秀單位，適當(dāng)給予物質(zhì)和精神獎勵。企業(yè)文化部門作為一個戰(zhàn)略性的職能部門，應(yīng)該從服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的角度，發(fā)揮戰(zhàn)略性職能作用——輔助作用。企業(yè)文化的形成和發(fā)展，是各級主管通過自己的言行和管理行為，逐漸形成自己團(tuán)隊的小文化，各個團(tuán)隊的文化最終匯集形成企業(yè)文化。各級單位的一把手對企業(yè)文化發(fā)展發(fā)揮關(guān)鍵作用，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)負(fù)主要責(zé)任，各級主管應(yīng)該對企業(yè)文化建設(shè)的過程和效果都負(fù)責(zé)。企業(yè)文化工作者作為負(fù)責(zé)專業(yè)化或職能性的部門，擔(dān)負(fù)著對企業(yè)文化的總結(jié)規(guī)劃、傳播教育、組織實施和評價激勵等職能性工作，這是企業(yè)文化部門和企業(yè)文化工作者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的主要職責(zé)，這種職責(zé)相對各級主管而言，是企業(yè)文化評價的輔助線。同時，還需要營造一種“獎金靠績效、升遷靠文化”的氛圍，使企業(yè)文化與各級主管的發(fā)展結(jié)合起來，加大各級主管對企業(yè)文化的重視和投入。企業(yè)文化考核應(yīng)該在績效考核體系相對完善和企業(yè)文化相對成熟的企業(yè)中間開展，防止使企業(yè)文化評價與考核流于形