【正文】 行看來就變成“瘋子”了。一、把好選人這個關，首選合適，次選合格。所謂合格那就是有能力。一個好的團隊總是由一幫好的人組成，尤其是做業(yè)務工作，大多數(shù)的工作都是獨立完成，不管制度有多么完善，總有它的漏洞。對永州來說，合適的人主要要具備以下幾個基本品質：有事業(yè)心、有上進心、有激情、有忠誠的品格。在招聘時候，我經常問的一句是：你來參加步步高永州辦事處的應聘的原始動力或出發(fā)點是什么。其實我內心最好的答案是：一是來鍛煉，二是為了有好的收入。在選人的時候，我們有幾條原則：一是最好用工作經驗少，思想單純的人。其實，做市場不是造原子彈，技能方面比較好培養(yǎng)，但有工作經驗的人往往有很多習慣性的東西卻很難改變，所以，不如用一張白紙的人。這是關系到一個人的心態(tài)問題，我說的是過度關注，合理的關注我是十分贊同的。這類人是沒有團隊精神的。這就是一種心態(tài)的要求。對我們這些二級地區(qū)來說，“水池”太小，養(yǎng)不起“大魚”。而且，做一個二級地區(qū)的業(yè)務，也不需要太高級的人才，畢竟，做業(yè)務不是造原子彈。反過來說，對一個中等學歷的人來說，我們的待遇夠好，“池子”也夠大，他工作就會有積極性，有成就感，也會忠心誠意地工作。有一句俗話說得好，“世界上只有百分之一的天才和百分之一的蠢材，百分之九十八的都是可塑之才”。我對員工的要求是：我不在乎你學了多少知識，我在乎的是你將學到的知識用了多少。二、態(tài)度決定業(yè)績，調整好心態(tài)是我做團隊的核心工作。團隊是由團隊中每一位人才組成。打個比方，如果你是一個小公司，你請一位世界500強的CEO來做你的經理，那他一定不是你的人才。所以我在調整團隊的心態(tài)上花了很多的精力，這些東西卻是看不見的。具體地來說，我主要從幾方面下手。為此，我會針對這一個階段團隊普遍存在的問題做認真的準備。比如，有段時間，我們的一些主管覺得自己的工作很出色但卻沒有被領導賞識，有點失落。當所有玉米采摘完之后，這棵最棒的玉米才知道，主人要留著它做種子，這棵最棒的玉米得到了最好的重用。這個故事告訴我們所有人特別是步步高人一定要有一種勝不驕，敗不餒，堅信世間自有公道，付出必有回報的一種平和心態(tài)。這種關心必須是發(fā)自內心的，不是浮在表面的。我們有個員工現(xiàn)在是AV的主管，前年，他剛來的時候，經濟條件不好。這個時候，我為此專門在公司布置了一場募捐會。但這種團隊對他的關心卻不是用錢可以衡量的。作為經理或部門負責人，一定要心裝你的直接下屬，我常對我的五個直接下屬說：我的心有六分之一是我老婆的，還有五個六分之一分別是你們的。另外，我認為，調整心態(tài)還有一個很重要的環(huán)節(jié)是，當員工犯錯誤的時候，要以寬容的心態(tài)，設身處地的姿態(tài)，去接納他、理解他。當一個員工犯錯誤的時候，我的第一反應是將自己放在他那個位置去幫他分析，為什么會出現(xiàn)這種錯誤，然后，我要怎么幫助他。我有兩個員工，原來犯了在別人看來是不可饒恕的錯誤，就是在錢物上出了問題。但我沒有那樣做。然后，我很坦率地找他們面對面溝通。還有另一個我是費了很大心事，但可惜他累教不改，最后不得不開除，但他走的時候還是心存感激，經濟問題是很尷尬但又不能姑息的。我的思維是：先自問，如果你沒有盡到對你團隊每一位成員的教育和培養(yǎng)的責任，那么，當你的員工犯錯誤，那不是他的錯，而是你自己的錯。也可以理解為逆向思維吧。同樣的，當在一件具體工作上犯錯誤時，也首先要這樣想，這就是一種負責任的心態(tài)。世界對中國人的評價中有一條說：中國人一個人是一條龍，三個人是一只蟲。什么事情出了錯，每一位心態(tài)上首先想到的是推卻責任?？傊c自己無關。在我們的團隊中提倡第一句話是：“這是我的錯”，然后再說工作；第二句話是：“沒有借口”；不論安排什么工作，首先去執(zhí)行，而不是找借口。第三句話是“問題到我門前止”。還有一句話就是：強調客觀現(xiàn)由=肯定自己；肯定自己=永遠沒有進步。他一定是心中充實的一位員工。舉個例子，現(xiàn)在有些父母教育子女，總是說你一定要考上某某大學，這就是典型的誤導，把考上大學作為一種終極目標，當其子女實現(xiàn)這個目標以后，就開始迷茫了，開始享受了，人生好象到終點了。因為目標不明確，導致很多優(yōu)秀人才半途而廢。其實，這兩者并不矛盾。公司經營宗旨有一條是：努力創(chuàng)造公司和員工利益最大化?？傊易鲂膽B(tài)調整的方法是：因人、因事、因時、因地、發(fā)自內心地隨時進行隨機教育。三、抓好培訓，讓員工從技能上不斷進步。我們的培訓主要分兩大塊，一塊是企業(yè)文化方面的，主要是以步步高的文化為基礎，再加上我們自己的一些理解。詳細內容參見《永州業(yè)務人員基礎工作及打分》。所以我們要提供，只有這樣，團隊才有穩(wěn)定性和發(fā)展性。沒有規(guī)矩不成方圓，一個好的團隊一定有一套完善的制度做基礎。此話怎么講？一個方面，制度的目的是告訴大家不能做什么，不是要告訴大家要怎么做。另一方面，制度有的時候是一種高效的工具，用得好，可以幫你把工作更高效地做好。這三張表其實是相當好的工具，基本保證了每個業(yè)務員對自己的工作有很強的目的性和計劃性，并且對自己轄區(qū)的銷售情況了如指掌。當然，制度也要適度，而且一定要實用。如果表格過多，大家的精力都花在填表上，既沒有什么意思也沒什么必要。薪酬和獎勵問題是一個團隊最敏感的問題，做為管理者，一定要想到員工前面去。另一個方面是獎勵一定要公平、公正。六、授權。如果沒有授權，主管們大事小事都要請示匯報。一旦授權，主管們會感到自己工作的空間大，事事自己做主，有一種很強的主人翁意識，對工作的熱情會更大。當然，授權有一個度的問題，要結合自己手中的工作多少來決定，因為我手中有四條產品線，所以不能不授出一些權限。授權可以使你騰出很多時間來考慮更多方向性問題、全局性問題，從而更穩(wěn)固地把握全局。如果真想提高團隊執(zhí)行力，必須具備以下條件：領導者是團隊的核心，是團隊的領路人，領導者的執(zhí)行力決定了這個團隊的執(zhí)行力。領導力就是戰(zhàn)斗力，領導力就是執(zhí)行力!對領導者而言，執(zhí)行力不只是員工的義務，更是領導者的責任。如果領導者有法不依、有令不行，上有政策、下有對策，那員工又怎么會聽從領導的安排?如果說領導者能以身作責、率先垂范，員工上行下效怎么會執(zhí)行不力?所以說，一個團隊的執(zhí)行力強弱與否，領導者是關鍵。沒有米，再好的廚師也做不出飯來。要想提高執(zhí)行力，必須要有相應的條件作為輔助，如人力、物力、財力、時間、環(huán)境等等。比如這次抗震救災，執(zhí)行的非常快，但各種綜合條件不允許，困難重重，進而執(zhí)行起來十分不力。中國之所以落后于其他發(fā)達國家，不是自甘落后，也不是不想富強，而是缺乏必備的先決條件。試想，沒有“因為”哪有“所以”?沒有過程哪來結果?何況，“執(zhí)行力”本身就是一個過程加結果的代名詞，無“執(zhí)行”何以談“力”?!沒有把后備資源充分、高效利用的過程哪會取得預期的效果!如果我們對待施工工程只停留在“重結果”的層面上，為何我們老盯著安全、質量而三番五次地到施工現(xiàn)場檢查、監(jiān)督、整改，而不是坐在家里等待竣工后的高樓大廈?為何我們要對管理體系中的“過程”經常加以“控制”?原因很簡單，正如李強老師所說：凡事的產生和發(fā)展必有其原因、必有其結果，沒有無果之因、也沒有無因之果。一日，他給一個長工一只空酒瓶，讓他出去打酒卻沒給他打酒錢。不一會，他拎著空酒瓶回來了，遞給地主讓他喝。激勵，要建立在公正、合理的基礎上，要一以貫之，否則，會適得其反。古人就懂得“王子犯法與庶民同罪”，更何況是競爭激烈時期的現(xiàn)代企業(yè)!如果企業(yè)設置了獎罰機制，獎如何獎、罰如何罰，誰應該多、誰應該少，要掌握好標準和尺度，否則，引起“內訌”倒難以收場。企業(yè)在講執(zhí)行力時，也要注重對員工的激勵。但有一點，要避免“能者多勞”思想，政府有勞動定額、企業(yè)有崗位職責，每個人都有各自的本職工作，如果一個員工長期身兼數(shù)職那便是組織機構設置的不合理。如果情況特殊，非要“能者多勞”的話，但一定要“按勞取酬，多勞多得”，如果做不到這一點，員工的成績被抹殺，干多干少一個樣，分配不公，那執(zhí)行力就要下降?？傊?，執(zhí)行力作為企業(yè)成功的核心和關鍵，與各個層級有著密不可分的聯(lián)系，也有著很多相互制約的因素。要建立良好的執(zhí)行力，一定是源于我們各個層級人員盡職盡責地完成每一個工作細節(jié)。理性、客觀地看待每一個細節(jié)問題，才是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展之道