【正文】 上是一門科學(xué)，要說管理是科學(xué)，也至多是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實(shí)踐，一種從眾多科學(xué)門類中汲取養(yǎng)料的實(shí)踐。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門獨(dú)立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標(biāo)、工具、績效目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。 簡單得說，好的管理就是投資放大器，就是企業(yè)的財富源泉，通俗一點(diǎn)說，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤。德魯克說過：管理者，就必須卓有成效。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內(nèi)部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領(lǐng)域中釋放出來，并投入到充滿機(jī)遇的未來中去。 德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長期的利益”。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。成功的組織，專注更意味著放棄。為了明天，每個管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。 在當(dāng)今社會和組織中，人們?nèi)諠u依賴知識進(jìn)行工作，而不是依賴技術(shù)。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。 這一方面表明：我們過去學(xué)習(xí)得來的知識、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)儲備，對于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。我們會有不同的需求、能力和遠(yuǎn)景目標(biāo)。目前看來，我們的工作周期會有變長的趨勢，這就要求我們必須自我改造。知識總在更新，更新的速度越來越快。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，通過持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識更新的腳步。 員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來選擇獲取什么知識，以及獲取知識的方法。作為管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，管理者應(yīng)該督促員工嚴(yán)格定位準(zhǔn)確。德魯克的思想精髓不僅僅教會了企業(yè)的管理者如何管理和教育員工，同時也教會了員工如何自我改造，自我發(fā)展。作為“一個走在信息時代前面的人”，“他集豐富的知識、廣泛的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、深邃的洞察力、精辟的分析和撥云見霧般的常識于一身”，在政治、法律、社會、管理、歷史等多個學(xué)科領(lǐng)域都留下了精辟的見解和耐人尋味的啟示，成為“當(dāng)代最經(jīng)久不衰的管理思想家”。 本書摘錄于德魯克業(yè)已出版的十本經(jīng)典著作，集德魯克畢生著作的精華于一身，濃縮了德魯克幾十年來關(guān)于管理、個人和社會的思考。同時，針對未來社會的發(fā)展趨勢，提出了“企業(yè)家企業(yè)”和“新企業(yè)”等概念，指出了關(guān)注市場、建立高層管理團(tuán)隊和企業(yè)家戰(zhàn)略的必要性。利潤并不是企業(yè)的行為和決策的解釋、原因或其合理性的依據(jù)，而是對其有效性的一種考察。企業(yè)的宗旨必須是存在于企業(yè)自身之外的。 企業(yè)的宗旨只有一種適當(dāng)?shù)亩x。“企業(yè)是什么”是由顧客決定的。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是使其持續(xù)存在、發(fā)展的動力源泉。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)教材往往這樣定義企業(yè)，以盈利為目的的，向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織。社會需要能夠?yàn)槠鋭?chuàng)造價值的企業(yè)，同時社會會給予這樣的企業(yè)必要的回報，而這才是企業(yè)利潤的根源。他們所做的不是將生產(chǎn)汽車的成本加上企業(yè)期望的利潤率作為價格向社會銷售。當(dāng)他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造了效用以后，顧客愿意為這樣的效用付出多少，這才是企業(yè)的利潤源泉。即使是經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)學(xué)教材也會犯這樣的錯誤。但是，每一本經(jīng)濟(jì)學(xué)書籍同時又馬上將這一切拋諸腦后，花費(fèi)大量的篇幅研究成本、價格，他們把價格定義為顧客為取得某一種東西或服務(wù)的所有權(quán)而要支付的金額，而產(chǎn)品為顧客所帶來的東西卻不再被提及了。 以“余額寶”為例。這極大地滿足了顧客關(guān)于小額閑散資金的理財需求，讓其在短短的幾個月就能夠募集超過4000億的資金，發(fā)展到后來，很多顧客甚至將銀行卡中的大額閑散資金也放置在“余額寶”，使得其不僅僅是余額的寶了。但是，我們知道，貨幣基金的運(yùn)作模式其實(shí)早就存在了，然而是“余額寶”真正地讓顧客們開始了解貨幣基金，是阿里巴巴為顧客提供一個非常方便可靠的購買貨幣基金的方式。對于所有的企業(yè)來講，結(jié)果只存在于企業(yè)的外部，而在企業(yè)的內(nèi)部，只有成本。管理的維度中包括了社會責(zé)任的內(nèi)容，正是因?yàn)楣芾硎菐椭M織實(shí)現(xiàn)其效用的工具，而組織作為社會的一種器官，其效用中本身就包含著一定的社會責(zé)任。為了履行義務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)以及向顧客提供商品和服務(wù)，商業(yè)企業(yè)必然會對人、社區(qū)和社會產(chǎn)生影響。值得欣慰的是在中國的大型企業(yè)中，企業(yè)的管理者已經(jīng)越來越重視企業(yè)的社會責(zé)任。在上市公司“中國遠(yuǎn)洋”的官方網(wǎng)站上，我們可以很輕松的查閱企業(yè)在近十年的社會責(zé)任報告，了解企業(yè)社會責(zé)任的履行情況。組織的首要社會責(zé)任就是執(zhí)行其職能，如果它不能認(rèn)真負(fù)責(zé)地執(zhí)行其職能，它就無法提及做到任何其他的事情。不管在任何時候，只要商業(yè)企業(yè)忽略了經(jīng)濟(jì)績效這一限制條件，并承擔(dān)了它沒有經(jīng)濟(jì)支持的社會責(zé)任，那么它很快就會陷入困境。在任何時候，當(dāng)要求企業(yè)承擔(dān)這項(xiàng)或那項(xiàng)責(zé)任時，人們應(yīng)該問一下：“企業(yè)享有這種職權(quán)嗎。”如果企業(yè)沒有而且不應(yīng)該有這項(xiàng)職權(quán)，那么由企業(yè)來承擔(dān)責(zé)任就大可懷疑了。很多人會關(guān)注，麥當(dāng)勞捐了多少，中石油又捐了多少。但事實(shí)上中石油和麥當(dāng)勞有這個社會責(zé)任嗎，他們承擔(dān)了這項(xiàng)社會責(zé)任對應(yīng)應(yīng)該擁有哪些職權(quán)呢。這個責(zé)任是政府的責(zé)任。例如萬科，當(dāng)時只是由王石發(fā)起在公司范圍內(nèi)職工的捐款，以公司名義的捐款很少，于是萬科承受了很大的社會壓力，甚至對其品牌形象都造成了嚴(yán)重影響，萬科只能追加捐款。像中石油這樣的國企，比起捐款，提供清潔的能源，減少作業(yè)污染似乎更符合他們應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任。油品質(zhì)量低下，含硫量高，造成汽車尾氣都能成為霧霾的主要原因，這時，社會輿論在引導(dǎo)提倡車主少開車的同時，應(yīng)該監(jiān)督這樣的能源供應(yīng)商提高油品質(zhì)量，這就是他們的社會責(zé)任。 感謝這本書，能夠讓我以不同的視角和思維來看待現(xiàn)實(shí)生活中的事情，讓我在看待事情時更理性，