【正文】 是商業(yè)模式的革命 反復(fù)矯正 財(cái)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)過(guò)多次反復(fù)，產(chǎn)生經(jīng)過(guò) 檢驗(yàn)的、可行的商業(yè)模式 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 現(xiàn)金流 資本密集度利潤(rùn)增長(zhǎng) 資本回報(bào) 內(nèi)部活動(dòng) 外部實(shí)現(xiàn) 行業(yè)的歷史贏利狀況整體商務(wù)環(huán)境 客戶(hù)群 根源分析 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)型是革命。毛主席說(shuō)革命不是請(qǐng)客吃飯，不是作文章，不是繪畫(huà)繡花，革自己命是很痛苦的。 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)、人員、組織需要調(diào)整。 ? 資源重新配置：轉(zhuǎn)型的過(guò)程就是資源重新配置的過(guò)程。資源配置是難啃的骨頭?？梢钥隙ǎ仨毥?jīng)過(guò)多次返工，才能一開(kāi)始就把模式做對(duì)。當(dāng)外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部能力方式重大變化時(shí)，你就必須調(diào)整公司的商業(yè)模式。 IBM的商業(yè)模式 轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是打造公司新的商業(yè)模式 宏觀環(huán)境的變化 人口 文化 生態(tài)環(huán)境 經(jīng)濟(jì) 支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)性產(chǎn)業(yè) 政府監(jiān)管 微觀環(huán)境的變化 客戶(hù)討價(jià)還價(jià)能力 競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài) 國(guó)際 資本市場(chǎng) 國(guó)資委 供應(yīng)商 電信技術(shù) 人口：總量；二元結(jié)構(gòu)；人口素質(zhì)；普及率； 經(jīng)濟(jì)： GDP增長(zhǎng)；可支配收入 行業(yè)：支持性產(chǎn)業(yè)和相關(guān)性產(chǎn)業(yè)： 政府監(jiān)管： 文化：儒家文化 客戶(hù)：買(mǎi)方市場(chǎng)，討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)；用戶(hù)需求的多樣化；運(yùn)營(yíng)成本、服務(wù)成本大幅度地增加。組織、人員 財(cái)務(wù)目標(biāo) ：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入占 30以上 。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入占 50以上 。 犬牙交錯(cuò)，亂象紛飛，今天 合縱，明天聯(lián)橫。例如 …… 3. 對(duì)手之間互相叫板：東風(fēng)吹，戰(zhàn)鼓擂，這個(gè)世界誰(shuí)怕誰(shuí)？你們說(shuō)誰(shuí)怕誰(shuí)？電信業(yè)在演繹春秋戰(zhàn)國(guó)的歷史。個(gè)體戶(hù)：蘇秦、張儀。 5. 計(jì)謀層出不窮：拋磚引玉（小靈通）、瞞天過(guò)海（漫游）、借刀殺人（廣東聯(lián)通）、遠(yuǎn)交近攻（鐵通與廣電合作，占領(lǐng)寬帶市場(chǎng)） 6. 精巧微妙的游戲，輸贏不僅僅取決于實(shí)力 ，也取決于策略。大家抱著這樣一種心態(tài)互相廝殺，不是你吃掉我就是我吃掉你。 ?其實(shí)，四大運(yùn)營(yíng)商都是國(guó)有控股的上市公司，是政府的四個(gè)兒子，政府鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但絕不允許誰(shuí)把誰(shuí)打死，這是競(jìng)爭(zhēng)的底線(xiàn)。 你占一個(gè)山頭（細(xì)分市場(chǎng)），我占一個(gè)山頭；你圍一塊陣地，我圍一塊陣地。輸贏看地盤(pán)的大小或者棋子的多少。 ?為什么要競(jìng)爭(zhēng)？競(jìng)爭(zhēng)是為了求利，而不是為了互相毀滅。價(jià)格戰(zhàn)的最終目的也是為了增加收益。南說(shuō)：宇宙的一切道理，都是一加一減，非常簡(jiǎn)單。 ?加減法人人都會(huì)運(yùn)算，但真正會(huì)算計(jì)的人并不多。用錯(cuò)了減法犯了大錯(cuò)誤。左傾的人只會(huì)做減法，不會(huì)做加法；右傾的只知道做加法，不會(huì)做減法。團(tuán)結(jié)－批評(píng)－團(tuán)結(jié)：自加相加、自減相減、自加相加。 ?《孫子》 ：松下說(shuō)：《孫》是天下第一神靈，我們必須頂禮膜拜，認(rèn)真背誦，靈活應(yīng)用，公司才能興旺發(fā)達(dá)?！秾O》中有許多思想，這些思想在歷史上被政治家、軍事家、企業(yè)家反復(fù)引用。“如不戰(zhàn)而勝”、知己知彼，百戰(zhàn)不殆、“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰(zhàn)”。孫子說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)是求利。百戰(zhàn)百勝，非善之善者也，不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。 ?戰(zhàn)爭(zhēng)論 ：戰(zhàn)爭(zhēng)是政治的繼續(xù)。對(duì)韋爾奇戰(zhàn)略思維的影響 ……。企業(yè)不要制定并固守一長(zhǎng)期計(jì)劃。鄧小平的改革開(kāi)放。此消彼長(zhǎng)、互相抵消，是零和博弈，你得到的正好是我失去的。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果要么輸要么贏。最好的競(jìng)爭(zhēng)策略是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，是做到“兵不鈍而利可全”。 ?商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)主要運(yùn)用減法的領(lǐng)域。 如何謀劃競(jìng)爭(zhēng)策略 ? 毛主席、蔣介石、尼克松到里根、松下到巴西足球主教練斯克拉里、布熱津斯基到哈特，都熟讀《孫子兵法》。 ? 孫子說(shuō)：凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝 …… 善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江海。尼克松說(shuō)：正就是即平常，直接的力量，奇即異常的，間接的力量。例如價(jià)格、品牌、服務(wù)、渠道方面的競(jìng)爭(zhēng)。 … 是故，勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。“主不可以怒而興師，將不可以慍而致戰(zhàn)?！庇?jì)算收益和成本。 真正的高手能夠做到，自己正確的計(jì)算，同時(shí)千方百計(jì)的讓對(duì)手誤算。 ? 應(yīng)該如何打： 總的原則是，盡量放大自己的優(yōu)勢(shì)，縮小劣勢(shì)；同時(shí)，盡量放大對(duì)手的劣勢(shì)，縮小其優(yōu)勢(shì)；即使雙方的條件發(fā)生有利于己方的轉(zhuǎn)化。最高明的戰(zhàn)略就是“不戰(zhàn)而屈人之兵”。要追求絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，也就是最大限度地使用加法。 《孫子兵法》指導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略謀劃很重要 《隆中對(duì)》的戰(zhàn)略構(gòu)想 ? 行業(yè)趨勢(shì)分析及行業(yè)成功的關(guān)鍵： 自董卓造逆以來(lái)，天下豪杰并起，曹操勢(shì)不及袁紹，而競(jìng)能克紹者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，此可用為援而不可圖也。 ? 在不斷變化的環(huán)境條件下的演變發(fā)展一個(gè)中心思想： 借荊州 —— 赤壁之戰(zhàn) …… ；策略性行動(dòng) —— 苦肉計(jì)、連環(huán)計(jì)、智賺蔣干的離奸計(jì)等。當(dāng)劉備執(zhí)行這一戰(zhàn)略時(shí)，其事業(yè)就順利發(fā)展。 劉備為什么失?。勘硹壛藚鞘衤?lián)盟，破壞了統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)。 聯(lián)吳抗曹，建基西川， 三足鼎立，再圖中原。考核。三，建立貝爾研究所。 ? 阿姆斯特朗與 ATT：為客戶(hù)提供一站式的信息傳輸服務(wù)：通過(guò)電話(huà)和因特網(wǎng)為客戶(hù)提供長(zhǎng)途和本地語(yǔ)音及數(shù)據(jù)服務(wù)、多媒體服務(wù)。 ? 毛主席說(shuō)過(guò)：誰(shuí)說(shuō)我們的朋友 …… 。電信誤判對(duì)手 —— 決定電信輸贏的是聯(lián)通還是政府？為什么電信兩次被分拆？ ? 聯(lián)通 C網(wǎng)錯(cuò)誤定位： G網(wǎng)低端， C網(wǎng)，兩條價(jià)值鏈、兩條成本鏈、兩條運(yùn)營(yíng)模式，需要很高的運(yùn)作管理能力。其次是管理選擇與開(kāi)發(fā)、資金分配和利潤(rùn)、制定決策與保持士氣。如果你走錯(cuò)了方向，那么，走的越快，失敗的越慘。如果戰(zhàn)略錯(cuò)了（路線(xiàn)錯(cuò)誤），戰(zhàn)術(shù)再正確，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多有效率，也很難成功。路線(xiàn)斗爭(zhēng)。例如周期性變化和結(jié)構(gòu)性變化； 郭士納對(duì) IT行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的判斷； 毛主席對(duì)中國(guó)革命形勢(shì)的分析判斷 —— 主要矛盾變化與統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn) 戰(zhàn)略是一種全局性謀劃和行動(dòng)。戰(zhàn)略要貫徹企業(yè)的數(shù)以千計(jì)的各種活動(dòng)中。 公司層次的戰(zhàn)略就像是一個(gè)系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門(mén)之間的資源分配；公司戰(zhàn)略并不是各部門(mén)戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單總和。 不論戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，其主要目的就是通過(guò)為客戶(hù)提供價(jià)值而為股東賺取利潤(rùn)。 例子： 從大局著眼 ， 從小處著手 （ 思想轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng) ） ；從長(zhǎng)遠(yuǎn)處著眼 ， 從短近處著手 （ 行業(yè)變化到企業(yè)變革 ） ；從變革著眼 ， 從穩(wěn)定著手 （ 變革要尋求穩(wěn)定基礎(chǔ) ） 戰(zhàn)略的四大特征 1. 明確發(fā)展方向、 戰(zhàn)略定位 ：方向和定位 是路線(xiàn)問(wèn)題，方向和定位錯(cuò)誤是災(zāi)難性的。路線(xiàn)錯(cuò)了，有了這些東西也會(huì)失去。戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更好地理解正在變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，評(píng)估公司資源和能力，由此確定公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。韋爾奇經(jīng)常問(wèn)下屬 的 5個(gè)問(wèn)題：第一，你所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？第二，在最近三年中，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了些什么？第三，在最近三年中，你做了些什么？是怎樣做的？第四，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在將來(lái)可能對(duì)你構(gòu)成什么樣的威脅？第五，你超越他們的計(jì)劃是什么？ 4. 統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí)，整合行動(dòng)： 戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程就是凝聚共識(shí)、統(tǒng)一思想的過(guò)程。從而統(tǒng)一行動(dòng)。把最好的資源配置在最能出成果的地方。資源配置是最難啃的骨頭。一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份行動(dòng)計(jì)劃，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將完全可以依賴(lài)它來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) 。郭說(shuō)：“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，真正以一種實(shí)事求是的態(tài)度、運(yùn)用客觀的方法來(lái)做這些分析工作的公司并不多見(jiàn)，能夠?qū)⑦@些分析成果轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)計(jì)劃的公司就更少了。比如有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)力的分析?！罢f(shuō)自己的瓜甜”顯然是一個(gè)不證自明的公理。因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品、服務(wù)的成本、質(zhì)量和性能等，最終都是要經(jīng)受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面對(duì)面的考驗(yàn)的。 ? 大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都不能奏效，一個(gè)重要原因是，制定者沒(méi)有把外部環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)的內(nèi)部能力這三者協(xié)調(diào)起來(lái)，融合為一體。 其關(guān)鍵是知己知彼 、 知 天知地 ， 即對(duì)顧客需求 、 競(jìng)爭(zhēng)狀況 、 經(jīng) 營(yíng)環(huán)境進(jìn)行客觀全面的 、 實(shí)事求是的分 析 ， 并且能夠把這一分析轉(zhuǎn)化成公司戰(zhàn) 略目標(biāo)和策略行動(dòng) 。 有兩個(gè)來(lái)源，一是向客戶(hù)提供有更高價(jià)值的東西，二是以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值成正比，與成本成反比； 1. 市場(chǎng)占有率（包括已有市場(chǎng)和新增市場(chǎng)份額、市場(chǎng)渠道領(lǐng)導(dǎo)權(quán)） 2. 利潤(rùn)率高（相對(duì)于其他細(xì)分市場(chǎng)、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手） 3. 客戶(hù)滿(mǎn)意度（客戶(hù)把你的企業(yè)排在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面） 4. 品牌形象比你的對(duì)手更好 5. 產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好 6. 服務(wù)水平比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好（假定成本相同） 7. 受到顧客贊賞的其他差異性 8. 比對(duì)手低的成本和價(jià)格（相對(duì)于相同的質(zhì)量和服務(wù)） 9. 比對(duì)手高的顧客回頭率：忠誠(chéng)客戶(hù)的三個(gè)特征：重復(fù)、相關(guān)、推薦 10. 吸引市場(chǎng)上最優(yōu)秀人才的能力（不需支付更多） 實(shí)事求是評(píng)估你的競(jìng)爭(zhēng)力 制定好的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是知己知彼 未來(lái)的市場(chǎng)地圖 ? 中國(guó)電信市場(chǎng)將逐漸形成四家最具實(shí)力的全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。在每一主要電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都會(huì)有三家以上電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)。 ? 電信市場(chǎng)會(huì)重新洗牌，各大運(yùn)營(yíng)商的 業(yè)務(wù)市場(chǎng) 占有率會(huì)發(fā)生很大變化。一是爭(zhēng)奪新增用戶(hù)，二是重新瓜分已有的用戶(hù)。無(wú)論是爭(zhēng)奪新增用戶(hù)還是重新瓜分已有用戶(hù)，大客戶(hù)都是爭(zhēng)奪的重點(diǎn)客戶(hù)。動(dòng)態(tài)性復(fù)雜和細(xì)節(jié)性復(fù)雜。 網(wǎng)絡(luò)替代與業(yè)務(wù)替代犬牙交錯(cuò)，使人感到雜亂無(wú)章。 ? 后進(jìn)入者爭(zhēng)奪用戶(hù)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)。效果：第一，各大運(yùn)營(yíng)商會(huì)改變各自的市場(chǎng)占有率。 3G牌照和電信行業(yè) 的重組 ， 重塑中國(guó) 電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局 3G牌照問(wèn)題談 …… 制定戰(zhàn)略 ——競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析 什么是戰(zhàn)略地位 ? 戰(zhàn)略定位指，從事不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，或以不同的方式執(zhí)行類(lèi)似的活動(dòng)。這需要認(rèn)真的謀劃。 ? 戰(zhàn)略定位一定要清晰明確。定位模糊，統(tǒng)一思想和行動(dòng)就很難。 傳播過(guò)度社會(huì)， 人腦有限。頻繁地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位，其成本是高昂的。 ? 因?yàn)闃I(yè)務(wù)定位界定了誰(shuí)是公司的競(jìng)爭(zhēng)者以及競(jìng)爭(zhēng)的范圍，界定了誰(shuí)是公司的合作者以及合作的范圍。因此，錯(cuò)誤的戰(zhàn)略定位帶來(lái)的將是公司長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)。 ? 電信企業(yè)在選擇戰(zhàn)略定位時(shí)，要考慮四個(gè)方面：一是政府的政策取向；二是本公司的資源和能力；三是競(jìng)爭(zhēng)者的資源和能力；四是顧客價(jià)值何在。這是個(gè)很清晰的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。 中國(guó)網(wǎng)，寬天下； ? 全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商，移動(dòng)為主，引領(lǐng)通信技術(shù)的未來(lái)； ? 在四家全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商假設(shè)的前提下， 在 3G牌照發(fā)放前，四大電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)要仔細(xì)想一想：本公司現(xiàn)在的定位能否適應(yīng)未來(lái)的環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)要求嗎？ 3G牌照發(fā)放后本公司應(yīng)該如何定位？ ? 四大運(yùn)營(yíng)商一定清楚地表達(dá)自己的戰(zhàn)略定位。定位不同，就可“ 兵不動(dòng)而利可全”。假如四大運(yùn)營(yíng)商的定位模糊或者雷同， 那就會(huì)造成整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨同的態(tài)勢(shì)。 ? 中國(guó)移動(dòng)：移動(dòng)通信專(zhuān)家； 應(yīng)用層 業(yè)務(wù)層 網(wǎng)絡(luò)層 運(yùn)營(yíng)商 鏈路層 物理層 ? … ? … ? … 合作者 ? … ? … 傳統(tǒng)媒體 新媒體 六大基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商 競(jìng)爭(zhēng)者 非電信運(yùn)營(yíng)商： 有線(xiàn)電視公司 電力公司 各類(lèi)光纖公司 可視電話(huà)、信息服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲、流媒體、網(wǎng)絡(luò)電視、電子商務(wù)、 PSTN、 互聯(lián)網(wǎng) VPN 業(yè)務(wù) /客戶(hù) 專(zhuān)線(xiàn) 網(wǎng)元出租 業(yè)務(wù)定位：競(jìng)爭(zhēng)、合作及其商業(yè)模式 在市場(chǎng)地圖中占領(lǐng)有利可圖的位置 ? 做出戰(zhàn)略決策涉及三個(gè)方面：產(chǎn)品特性、價(jià)格、市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 ? 在戰(zhàn)略地圖上，某個(gè)地區(qū)所包含的客戶(hù)群體越多，或者他們可自由支配的收入越高，在地圖中的位置也就越高； ? 由于缺乏戰(zhàn)略地圖中各相關(guān)方面的信息，特別是客戶(hù)方面的信息，如他們的消費(fèi)意愿、他們偏好的渠道等等，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的任務(wù)變得非常復(fù)雜。 ? 一個(gè)公司占領(lǐng)某一塊地盤(pán)所能取得的收益，取決于該地盤(pán)的位置高度，以及周邊環(huán)境中公司數(shù)量的多少。如果多家公司經(jīng)營(yíng)，他們就必須分享市場(chǎng)價(jià)值和資源。 ? 戰(zhàn)略的獨(dú)特性，不僅僅指產(chǎn)品的獨(dú)特性，渠道的獨(dú)特性 —— 戴爾公司。電信行業(yè)就是如此。 ? 產(chǎn)品和服務(wù)變得越來(lái)越一樣，越來(lái)越多的公司追逐不斷減少的客戶(hù)群和行業(yè)資源，利潤(rùn)率也隨之下降。結(jié)果利潤(rùn)率降低了。直接向用戶(hù)提供信息服務(wù)，提供滿(mǎn)足客戶(hù)需求的 個(gè)性化 解決方案和 IT服務(wù)；成為寬帶領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者， 由單一語(yǔ)音業(yè)務(wù)為主體業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為其“增值業(yè)務(wù)”，向由寬帶數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務(wù)為其主導(dǎo)業(yè)務(wù)、語(yǔ)音為其“增值業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變。 ? 再造公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是非常艱難的任務(wù)。購(gòu)并充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)。與公司發(fā)展戰(zhàn)略融合一致的購(gòu)并，其成功的可能性會(huì)達(dá)到最大。 ? 商業(yè)模式不是機(jī)械的。必須評(píng)估哪些不能量化的因素，如趨勢(shì)的性質(zhì)和效果、新法規(guī)的影響、周期性變化與結(jié)構(gòu)性變化的區(qū)別、強(qiáng)大對(duì)手對(duì)你客戶(hù)群的威脅等。 ? 如何將公司必須實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)，有機(jī)地聯(lián)系在一起，使這些獨(dú)立的活動(dòng)彼此協(xié)調(diào)，融為一體，這決定著公司的成敗。除非有一個(gè)反復(fù)矯正商業(yè)模式的流程，并能夠做到坦誠(chéng)對(duì)話(huà)，否則你的商業(yè)模式就很難取得效果。第三，人員流程。只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)有效的結(jié)合，企業(yè)才能最終取得成功。 ? 很多公司，這三個(gè)核心流程在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中是以各自為政的方式進(jìn)行。如戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒(méi)有產(chǎn)生出的可執(zhí)行的戰(zhàn)略。 轉(zhuǎn)型需要反復(fù)矯正公司