企業(yè)中層管理人員培訓(xùn)資料課件-閱讀頁
2025-03-15 14:56本頁面
【正文】 目標(biāo)管理 (Management By Objectives， 簡(jiǎn)稱為 MBO)， 它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。所有組織的管理者都面對(duì)溝通問題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。只有這 10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語言。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。 德魯克 —一位現(xiàn)代管理大師 ? 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事 ? 德魯克認(rèn)為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點(diǎn)相抵消。 ? 管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”在于“行”；在于成果。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。 ? 把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中 ——才能本身毫無用處。 ? 管理者，就是把事情做得正確的人。 “與時(shí)俱進(jìn)”與 終身學(xué)習(xí) ? 第四階段：后現(xiàn)代管理理論階段 學(xué)習(xí)型組織 ? “學(xué)習(xí)型組織”是美國(guó)學(xué)者彼得 .圣吉在 《 第五項(xiàng)修練 》 一書中所提出的管理觀念。二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。四、自我超越。 ? 學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，在新的經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強(qiáng)企業(yè)的整體能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只依靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織 ——學(xué)習(xí)型組織。 ? 管理，都管什么？ ? 做企業(yè)，必然離不開 人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷 這六大基本要素， ? 管理，如何科學(xué)、合理、優(yōu)化配置這些要素資源，達(dá)到組織經(jīng)營(yíng)低投入、高產(chǎn)出目的的經(jīng)營(yíng)行為。 ? 這些方方面面的管理，最終抖落實(shí)在了“ 計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、控制 ”的執(zhí)行上。 ? 企業(yè)的愿景也就是企業(yè)的發(fā)展方向，也俗稱企業(yè)遠(yuǎn)景，就是讓我們的員工知道企業(yè)的未來方向會(huì)是怎樣的，例如我們的愿景是：“打造中國(guó)燒烤第一品牌”。一個(gè)沒有方向的企業(yè)，就如同一條失去方向的船在大海中漫無目的的航行，所有在船上的人都會(huì)因?yàn)椴恢酪傁蚰睦锒只拧? ? 人類因?yàn)橛袎?mèng)想而偉大，人們因?yàn)橄Ｍ鴬^斗，所以做管理，一定要會(huì)授權(quán)“夢(mèng)想”和“希望”。 ? “ 寧舍金舍銀，不舍友舍客 ”就是我們的價(jià)值觀念。 ? 在價(jià)值觀的授權(quán)中要有明確的價(jià)值觀的標(biāo)準(zhǔn)，不但要反復(fù)的宣導(dǎo)灌輸，而且要把價(jià)值觀貫穿到員工的考核中，對(duì)于價(jià)值觀同樣獎(jiǎng)罰分明，讓價(jià)值觀落地，否則就會(huì)成為不痛不癢的口號(hào)。 12345——管理五步法 ? 明確每個(gè)人的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)： ? 首先我們?cè)谧屇硞€(gè)下屬執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，我們必須給予他明確的工作職責(zé)，包括：具體職務(wù)、向誰負(fù)責(zé)、工作范圍、工作內(nèi)容、工作流程、完成該工作所需要的技能、心態(tài)、職業(yè)道德素養(yǎng)、工作要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，包括該工作所承擔(dān)的責(zé)任的重要性 等。 “師傅，去哪？” “往前開！” “去哪里？” “就是前面，但哪里我不知
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