【正文】 自身因素（如：工作不努力或沒(méi)有能力） ? 下屬不能控制的外部因素（如：工作本身的難度，資源不充分，信息不足，其他人沒(méi)有提供必要支持，或運(yùn)氣不好）。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 ? 領(lǐng)導(dǎo)歸因理論的發(fā)展 下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的歸因 ? 正如領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)追隨者進(jìn)行判斷一樣，下屬也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和意圖進(jìn)行判斷。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際行動(dòng) ? 對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，清晰可見的直接行為比不可見行為更具影響力；領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行變革的獨(dú)特性也會(huì)影響下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的歸因。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者意圖 ? 下屬會(huì)估測(cè)領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心個(gè)人利益或晉升還是更關(guān)心員工福利和團(tuán)隊(duì)使命。 ? 通過(guò)明確角色和任務(wù)要求來(lái)指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)。他們了解下屬的需要，告訴下屬只要按照指示去實(shí)現(xiàn)指定的績(jī)效目標(biāo)，便能提供所需獎(jiǎng)酬。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論 ? 變革型領(lǐng)導(dǎo) （ transactional leadership） ? 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，并激勵(lì)員工的過(guò)程。 ? 變革型的領(lǐng)導(dǎo)者首先注意領(lǐng)導(dǎo)的“軟”的一面，改造或創(chuàng)造組織文化與價(jià)值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)若不在位，由于他們所塑造的文化價(jià)值觀的持久指導(dǎo)作用，該組織還能較長(zhǎng)期地正常運(yùn)轉(zhuǎn)下去。 ? M（對(duì)他人） ? 維系和強(qiáng)化團(tuán)體的機(jī)能。 ? 領(lǐng)導(dǎo)效果 E=C P M ? P機(jī)能和 M機(jī)能可以看作是領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的直接影響力，而 C機(jī)能則是領(lǐng)導(dǎo)者的間接影響力。其中，馬謖失街亭、諸葛亮演空城計(jì)的故事就是一個(gè)經(jīng)典的案例。魏文帝曹丕為了抵御蜀國(guó)大軍，把大本營(yíng)遷到長(zhǎng)安，同時(shí)起用名將司馬懿作為統(tǒng)率，率兵迎戰(zhàn)。諸葛亮打聽到由他來(lái)?yè)?dān)任統(tǒng)率，就派手下大將馬謖，率兵前往固守處于糧道關(guān)口的街亭。馬謖到了街亭之后，不顧諸葛亮在出發(fā)前的一再叮囑，必須在當(dāng)?shù)老抡?，而是按照熟讀的兵書，擅作主張，將營(yíng)盤設(shè)置在山頂上。司馬懿率領(lǐng)大軍，向街亭進(jìn)發(fā)。但當(dāng)他看見蜀軍在山頂上安營(yíng)扎寨時(shí)，卻大笑起來(lái)，立即派兵包圍了蜀軍下寨的小山，切斷了蜀軍的水源。蜀軍痛失街亭，演出了一幕讓世人不勝惋惜、發(fā)人深省的“孔明揮淚斬馬謖”的悲劇。就在諸葛亮分撥已定，先引 5000兵去西城三縣搬運(yùn)糧草，身邊只留有 2500人之際，忽然報(bào)說(shuō)司馬懿率 15萬(wàn)大軍往西城蜂擁而來(lái)，處在這個(gè)彈丸之地的 2500人馬，聽到這個(gè)消息后盡皆失色，皆感死期將至。自己鶴氅 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 綸巾，引二童登上城樓，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。于是引軍而退。（參見羅貫中：《三國(guó)演義》第九十五回“馬謖拒諫失街亭，武侯彈琴退仲達(dá)”，岳麓書社， 1986年版，第 503頁(yè)－ 509頁(yè)。 ? 養(yǎng)。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 案例二：馬歇爾在英航的成功 ? 1983年，有著馬拉松運(yùn)動(dòng)員的修長(zhǎng)外表的科林 ? 如果說(shuō)有什么東西可以把馬歇爾從所有其他英國(guó)總經(jīng)理人群中區(qū)別出來(lái)，那就是他不顧一切地從事自己所宣傳事業(yè)的獻(xiàn)身精神。然而他的到來(lái)，使航空公司的最糟糕階段宣告結(jié)束，開始了重新把英國(guó)航空公司司機(jī)群編組和重新調(diào)整資金的工作。馬歇爾認(rèn)為英國(guó)航空公司之所以成為人們的笑柄，是因?yàn)楣竟ぷ餍实?，員工們喪失信心，飛機(jī)骯臟而使顧客紛紛轉(zhuǎn)向比它小但有生氣的競(jìng)爭(zhēng)者。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 區(qū)域運(yùn)輸是經(jīng)濟(jì)計(jì)劃者的創(chuàng)造，英國(guó)航空公司當(dāng)時(shí)對(duì)不得不掏錢乘飛機(jī)的顧客如同對(duì)待牲畜一般。當(dāng)英國(guó)中部地區(qū)最后被準(zhǔn)予在區(qū)間運(yùn)輸線上展開競(jìng)爭(zhēng)之時(shí)，英國(guó)航空公司在短短幾周內(nèi)就失去了 1/3的顧客，為此，馬歇爾對(duì)區(qū)間運(yùn)輸進(jìn)行了改革。 ? 他甚至還教飛行員怎么說(shuō)服內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)按照他們 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 的方法操作?？傊?，馬歇爾贏得了第一個(gè)回合?！彼嬖V全體員工說(shuō)：“我們只有堅(jiān)持不懈地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這個(gè)目標(biāo)才能達(dá)到。培訓(xùn)首先從顧客聯(lián)絡(luò)員開始，全英國(guó)航空公司 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 21000名顧客聯(lián)絡(luò)員投入了一場(chǎng)歷時(shí)兩天的“如何使顧客感到滿意”的培訓(xùn)活動(dòng)，這種培訓(xùn)活動(dòng)以后擴(kuò)及到航空公司的每個(gè)人身上。為了說(shuō)明學(xué)習(xí)這些課程的重要性，馬歇爾參加了其中的許多課程，他用自己的實(shí)際行動(dòng)告訴英國(guó)航空公司的全體員工：處理他們之間的關(guān)系，與處理他們與客戶之間的關(guān)系是同等重要的?！? ? 培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)取得了顯著的成效，在航空公司的歷史上，飛行員和機(jī)組工作人員第一次發(fā)現(xiàn)自己與檢查人員和行李管理人員融合在一起。 ? 英國(guó)航空公司成立起“顧客第一”志愿隊(duì)，想出新招來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量和改善該公司的形象，例如，在圣喬治節(jié)給每一個(gè)乘客送一朵紅玫瑰，設(shè)法從根本上改變?nèi)藗儗?duì)“青年飛行員是沒(méi)有保證的少年”的印象；另外，航空公司還把機(jī)票發(fā)給新的工作人員讓他們站在受檢隊(duì)里，檢驗(yàn)一 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 下自己成為別人攻擊目標(biāo)時(shí)的心情。為此，他雇用了美國(guó)設(shè)計(jì)商行蘭德公司，他認(rèn)為蘭德公司是一個(gè)最好的公司，有了蘭德公司的幫助，馬歇爾并沒(méi)有停止對(duì)細(xì)微之事的重視，他甚至延期發(fā)放新機(jī)艙工作人員的制服，直到對(duì)空中小姐服裝上的細(xì)條上的寬度感到滿意為止。 ? 同時(shí)，馬歇爾還把國(guó)際電話電報(bào)公司不可多得的銳氣帶給了新公司，只要他不忙于英國(guó)航空公司與世界各地的業(yè)務(wù)活動(dòng)，他便會(huì)不斷地向高級(jí)官員們打聽他們各部門工作的進(jìn)展情況。當(dāng)馬歇爾召開一次任何人都可以出主意或隨便發(fā)言的圓桌會(huì)議時(shí)，他總給人一種隨和的感覺。他工作勤奮，一般情況下每天早上 7點(diǎn)起床就伏案 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 工作，瀏覽當(dāng)天的報(bào)紙，打電話給公益事物值日官核實(shí)其他的報(bào)道，每周至少工作 5天半。 ? 作為航空公司的官方代言人之一，了解每個(gè)員工的事，是他公務(wù)中居首要的部分。我認(rèn)識(shí)一些杰出的人物，他們性格暴躁，蠻橫無(wú)理，難與人共事，但他們都有強(qiáng)烈的正義感，他們說(shuō)話算數(shù)，從 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 不失言，關(guān)心他人勝過(guò)自己，他們募捐時(shí)，自己首先捐獻(xiàn)，并且捐獻(xiàn)最多，甚至當(dāng)他們要求更多的報(bào)酬時(shí)，他們也明確說(shuō)：“你們應(yīng)首先考慮下屬的利益。幾乎沒(méi)有一個(gè)管理人員是從公司外面招聘來(lái)的，這些人很可能在他即將創(chuàng)造的新環(huán)境中產(chǎn)生影響，實(shí)踐證明，馬歇爾的冒險(xiǎn)是正確的，他們將起來(lái)迎接挑戰(zhàn)。 ? 馬歇爾的組織制度很簡(jiǎn)單，他喜歡一些掌握很高職權(quán)的副職官員，這些人把主要權(quán)利置于自己的控制之中，他完全相信他們有能力管好自己的部門。對(duì)許多英航公司的雇員來(lái)說(shuō)，他似乎是無(wú)所