【正文】 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 案例思考與討論： ? 1．試結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)理論分析馬歇爾是怎樣使公司重振雄威的？ ? 2．“把人放在首位”的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)在馬歇爾重振英航雄威的過(guò)程中起到了哪些作用？ ? ？ Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 演講完畢，謝謝觀看！ 。他總是不斷地提出問(wèn)題：關(guān)于工作的執(zhí)行情況、工作效果，以及為什么根據(jù)他房間里電子發(fā)射屏幕的顯示， 9點(diǎn) 15分飛往格萊斯科的區(qū)間飛機(jī) 9點(diǎn) 25分還停留在地面上等等。自然這些人 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 就成了馬歇爾最堅(jiān)定的支持者。” ? 馬歇爾在接管新工作 6個(gè)月后，曾在高級(jí)官員中發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)眾所周知的“ 7月大屠殺”，即他以慣有的細(xì)致態(tài)度研究了機(jī)群管理部門的狀況后，便毫不留情地把它給撤消了，大批高級(jí)管理人員被斥之門外，代之而用的是一批低級(jí)管理人員，他們中許多人年齡都在 40歲以下。他說(shuō)：“如果雇員認(rèn)為，你很關(guān)心他們，或在感情上非常理解的話，那么，他們就會(huì)盡心盡力，甚至不顧一切地完成他們所接受的任務(wù)。他常常徒步在機(jī)場(chǎng)四周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與行李管理員和汽車駕駛員談天，就好像飛行員與乘客欣然聊敘一樣；當(dāng)他飛往英國(guó)航空公司的任何分公司時(shí)，他總要擠出時(shí)間與當(dāng)?shù)氐墓と肆牧摹? ? 馬歇爾給下屬們留下的深刻印象是，他對(duì)每個(gè)人都了如指掌。每個(gè)部門都定期向他匯報(bào)本部門的工作情況，這并非是個(gè)帶強(qiáng)制性的形式。 ? 馬歇爾曾打著“我們努把勁試試”的旗幟建起了艾維茨國(guó)際商業(yè)公司，他給英國(guó)航空公司帶來(lái)的就是艾維茨的一套做法，信條是：乘客是第一的、最后的，也就是一切 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 一切；一個(gè)航空公司好比一個(gè)汽車出租公司，只有提供比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)質(zhì)量才會(huì)戰(zhàn)勝對(duì)手。 ? 漸漸地，“把人放在首位”，成為一股勢(shì)頭，馬歇爾通過(guò)完全改換航空公司制服來(lái)支持這股勢(shì)頭。機(jī)組人員開(kāi)始告訴地勤人員，他們參加接待一個(gè)在檢查口非禮顧客的時(shí)候，心情是什么樣的。他說(shuō)：“在一個(gè)像我們這樣的行業(yè)里，沒(méi)有什么生產(chǎn)線，因此，人就是我們最重要的財(cái)富，每 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 件事都取決于他們?nèi)绾巫鳛橐粋€(gè)整體來(lái)工作。 ? 培訓(xùn)課程包括的內(nèi)容有：大腦的功能、壓力的控制、身體語(yǔ)言以及正反兩方面的思維等，這些課程聘請(qǐng)?jiān)?SAS斯堪的納維亞航空公司工作過(guò)的顧問(wèn)來(lái)講授。” ? 從 1983年 9月開(kāi)始，該公司實(shí)施了一項(xiàng)“顧客第一”的培訓(xùn)工作。這次勝利的重要性在于，它配合了馬歇爾戰(zhàn)役的全局進(jìn)程，即“把人放在首位”，“英國(guó)航空公司的目標(biāo)是要成為世界上最優(yōu)秀的、最成功的航空公司。改革的成績(jī)是顯著的，該公司攬回了許多它曾失去的乘客，不多久其對(duì)手就抱怨起英國(guó)航空公司來(lái)，說(shuō)它采取的是不正當(dāng)?shù)纳庑袨椋纯偸茄b出一副不景氣的樣子。他把膳食和飲料引進(jìn)了區(qū)間運(yùn)輸線，他使飛機(jī)窗明幾凈，他開(kāi)創(chuàng)了讓人們?cè)陲w機(jī)起飛前買票訂座的辦法，鼓勵(lì)全體機(jī)組人員熱忱歡迎顧客，并不斷地督促地勤人員準(zhǔn)時(shí)做好工作，從而提高了飛機(jī)起飛的準(zhǔn)點(diǎn)性。這樣做的結(jié)果是業(yè)務(wù)一落千丈，使公司蒙受了巨大的損失。他花了近 6個(gè)月的時(shí)間考慮自己新的作戰(zhàn)計(jì)劃，接著就開(kāi)戰(zhàn)了，他選定往來(lái)于英格蘭和中部地區(qū)的區(qū)間飛行服務(wù)作為他的第一戰(zhàn)。 ? 當(dāng)時(shí)，人們對(duì)整個(gè)英國(guó)航空公司的自信心和自尊心喪失殆盡，以至公司內(nèi)外的許多人認(rèn)為，即使該公司幸存下來(lái)，但要重新恢復(fù)以往的榮耀似乎是不可能的。 ? 馬歇爾剛?cè)温殨r(shí)，他發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)機(jī)構(gòu)紀(jì)律松懈，從某種角度上說(shuō)，就像當(dāng)年撞在阿爾亞拉表面前的頹喪的英國(guó)軍隊(duì)一樣，英國(guó)航空公司所進(jìn)行的各種競(jìng)爭(zhēng)都失敗了，公司人員流失駭人聽(tīng)聞，獲勝的信心已喪失到令人絕望 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 的地步。 馬歇爾就任英國(guó)航空公司總經(jīng)理，從此，他對(duì)該公司產(chǎn)生了巨大的影響。 ? 。） ? 案例討論與思考： ? 。諸葛亮得以轉(zhuǎn)危為安，安全撤退。司馬懿見(jiàn)狀之后，以為城里埋伏著重兵，諸葛亮城上彈琴是誘兵之計(jì)。但是諸葛亮卻號(hào)令四門大開(kāi)，旌旗藏匿，只叫幾個(gè)老人四處打掃衛(wèi)生。 ? 由于馬謖軍事失誤喪失街亭戰(zhàn)略要地，面對(duì)司馬懿大軍壓境，諸葛亮不得不調(diào)整戰(zhàn)略，準(zhǔn)備撤退。馬謖 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 的軍隊(duì)由于被切斷了水源，又看到被魏軍重重包圍，于是軍心大亂，終于在三天時(shí)間內(nèi)，土崩瓦解?？陕?tīng)說(shuō)蜀軍已經(jīng)嚴(yán)陣以待，不得不由衷地佩服諸葛亮的謀略。按照兵書(shū)上所講的，“憑高視下，勢(shì)如破竹”，“置之死地而后生”等，占領(lǐng)高處，可以從高處輕易地觀察到敵人的行動(dòng)，并且由上往下，可以一鼓作氣，勢(shì)如破竹地?fù)魯耻姟? Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 馬謖精通兵法，才華橫溢，他所獻(xiàn)的許多計(jì)策都被諸葛亮所采納，深得諸葛亮的贊賞和信任。司馬懿足智多謀，是當(dāng)時(shí)唯一能夠與諸葛亮一比高低的將領(lǐng)。 ? 三國(guó)時(shí)代，魏文帝太和三年（ 228年），蜀國(guó)丞相諸葛亮率領(lǐng)大軍北伐，布陣于渭水沿岸的祁山，從西邊進(jìn)攻魏國(guó)。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 權(quán)變理論的核心 ?因人而異 ?因事而異 ?因時(shí)而異 ?因勢(shì)而異 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 作業(yè)：案例分析 ? 案例一：《三國(guó)演義》中的故事 ? 在《三國(guó)演義》中，有許多體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變的思想和案例，既有正面的經(jīng)驗(yàn)，也有反面的教訓(xùn)。 ? C（對(duì)自己） ? 起著一種模范表率作用的因素。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 P?MC?P?M理論 ? 日本大阪大學(xué)教授三隅二不二創(chuàng)立 PM理論 ? P （ PerformanceDirected ），型： ? 以執(zhí)行任務(wù)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式 ? M （ MaintenanceDirected）型： ? 以維持群體關(guān)系為主的領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 組合： PM， Pm， Mp， pm Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 P?MC?P?M理論 ? 結(jié)論： 領(lǐng)導(dǎo)行為的 PM類型 生產(chǎn)率 對(duì)組織的信賴度 團(tuán)結(jié)力 PM 最高 最高 最高 Pm 中間 第二位 第三位 Mp 中間 第三位 第二位 pm 最低 最 低 最低 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 P?MC?P?M理論 ? CPM理論 — PM理論的發(fā)展 ? P（對(duì)工作） ? 完成團(tuán)體目標(biāo)的機(jī)能，包括壓力因素、計(jì)