【正文】 劃因素和專業(yè)因素。他們能鼓舞下屬做出比原來期望更高的業(yè)績。 ? 勾勒出一幅組織遠(yuǎn)景并熱情洋溢地進行宣傳，試圖為組織提供希望和發(fā)展動力。這種領(lǐng)導(dǎo)可能很成功，但一旦退位而無相同素質(zhì)的繼任者，該組織的領(lǐng)導(dǎo)效能便會顯著下降。 ? 關(guān)心的是具體的領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)，即領(lǐng)導(dǎo)的“硬”的一面。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論 ? 交易型領(lǐng)導(dǎo) （ transactional leadership） ? 交換型領(lǐng)導(dǎo)行為常被理解為一種交易或成本一收益交換的過程。 ? 環(huán)境信息 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 ? 下屬也會考慮領(lǐng)導(dǎo)者作決定和采取行動時所受到的約束（如新的政府規(guī)定、上級壓力等）。下屬歸因的決定因素： ? 領(lǐng)導(dǎo)者所在的組織或團隊 ? 相對不成功的團隊來說，成功團隊的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為更有能力；相對于績效保持穩(wěn)定來說，如果它突然增加或減少，下屬會給予領(lǐng)導(dǎo)者更多信任或責(zé)備。 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 設(shè)備及工具質(zhì)量 工作負(fù)荷 期限 協(xié)商需要 人力需要等 對下級績效的觀察 工作效率 廢品率 材料消耗 能耗率 出勤 遲到 早退 進度延誤 爭吵 設(shè)備損壞 服從 對環(huán)境因素的觀察 觀察 線索 區(qū)別性 一致性 一貫性 偏 見 歸 因 內(nèi)因： 能力不足 懶，無干勁 責(zé)任心差 外因： 設(shè)備不良 惡劣條件 工作量過大 期限太緊 運氣欠佳等 個人規(guī)范 組織政策 對所造成后果影響的感知 偏 見 領(lǐng)導(dǎo)者 的反應(yīng) 增強監(jiān)控 給予懲戒 批評責(zé)備 培訓(xùn)指導(dǎo) 職務(wù)調(diào)遣 流程改進 工作再設(shè)計 同情支持 聯(lián)結(jié) 關(guān)系 1 聯(lián)結(jié) 關(guān)系 2 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 ? 歸因理論與 LMX理論 ? 高交互關(guān)系成員的有效表現(xiàn)易被歸結(jié)為內(nèi)因， ? 低交互關(guān)系成員的有效表現(xiàn)易被歸結(jié)為外因； ? 高交互關(guān)系成員的不佳表現(xiàn)易被歸結(jié)為外因， ? 低交互關(guān)系成員的不佳表現(xiàn)易被歸結(jié)為內(nèi)因； ? 高交互關(guān)系成員的有效行為更有可能受到表揚， ? 低交互關(guān)系成員的錯誤更有可能受到批評； ? 領(lǐng)導(dǎo)者易于將下屬的不佳表現(xiàn)歸結(jié)為內(nèi)因，下屬出于自我安慰更愿意將失敗或錯誤歸結(jié)為外因，二者的互不相融使領(lǐng)導(dǎo)有效處理表現(xiàn)問題尤其困難。 ? 兩階段歸因： ? 第一階段，領(lǐng)導(dǎo)者試圖查明不佳表現(xiàn)的原因； ? 第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者試圖找出改進問題的辦法。 反之亦然。 當(dāng)認(rèn)定下屬有能力且可以依靠，同時下屬的價值觀和態(tài)度與領(lǐng)導(dǎo)接近時，就可能形成令人滿意的高交互關(guān)系。 ? 這種圈內(nèi)、圈外的關(guān)系，往往在上、下級接觸的早期便會形成，而且一旦建立，不易改變。 ? 第二階段：精心提煉交互關(guān)系，雙方之間產(chǎn)生了相互的信任、忠誠和尊重。其核心內(nèi)容由一方對另一方的直接領(lǐng)導(dǎo)形成垂直關(guān)系從而引發(fā)二者之間的相互影響作用。 生命周期理論 赫賽和布蘭查德的情境理論 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 生命周期理論 赫賽和布蘭查德的情境理論 能力 Ability 意愿 Willingness 成熟度 Readiness ? 工作能力 ? 知識：即“是什么”和“為什么” ? 技能：即“怎么做” ? 經(jīng)驗：即由實踐獲得的知識和技能 ? 工作意愿 ? 信心：達到工作目標(biāo)的信念 ? 動機：員工所表現(xiàn)出的偏好和熱情 ? 專心度：工作用心的程度 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 生命周期理論 赫賽和布蘭查德的情境理論 高關(guān)系 低任務(wù) 高任務(wù) 高關(guān)系 高 關(guān)系行為 低 低 任務(wù)行為 高 高 成熟度 M4 M3 M2 M1 推銷 參與 指導(dǎo) 授權(quán) 低關(guān)系 低任務(wù) 高任務(wù) 低關(guān)系 中 低 命令 教練 支持 授權(quán) Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 生命周期理論 — 領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)（命令式） ? 支持性的行為少，指揮性的行為多 ? 依據(jù)指揮性行為做事情 ? 決策多半由領(lǐng)導(dǎo)者完成 ? 自上而下的交流，領(lǐng)導(dǎo)說下屬聽 （不征求下屬意見） ? 注重監(jiān)督 ? 推銷式領(lǐng)導(dǎo)（教練式） ? 指揮和支持并重 ? 給與大量指示，也傾聽下屬的想法 （征求下屬意見） ? 決策的控制權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中 ? 隨時提供工作表現(xiàn)好壞的一些反饋 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 生命周期理論 — 領(lǐng)導(dǎo)方式 ? 參與式領(lǐng)導(dǎo)（推銷式） ? 多支持，少指導(dǎo) ? 激勵下屬自己做，不是告訴下屬如何做 （部分授權(quán)） ? 舉行團隊會議，和大家共同做決定 ? 從目標(biāo)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以人際關(guān)系為導(dǎo)向注重監(jiān)督 ? 授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)（授權(quán)式） ? 支持性、指揮性行為都偏低 ? 決策過程由下屬完成 （完全授權(quán)） ? 允許下屬進行變革 ? （撒切爾夫人， 1982年英馬島之戰(zhàn)，伍德沃德 ，新任少將，無戰(zhàn)爭經(jīng)驗，“除了進攻阿根廷本土以外的一切權(quán)力。 ? 特點： 強調(diào)建立結(jié)構(gòu)；組織；提供忠告；監(jiān)督 ? 關(guān)系行為（支持性行為）： 領(lǐng)導(dǎo)在進行雙向（或多向）溝通時，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵和給與社交支持的行為 。每對形容詞間分成 8個等級，除這對形容詞所代表的極端情況外，還有一些中間狀態(tài)，請你圈出最能代表你要描述的那個人真實情況的等級數(shù)。請你描述一下對你來說，他是什么樣子的。 ? 好，中，差 菲德勒的權(quán)變理論 Leadership 第五章 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 LPC測量表 ? 指導(dǎo)語 : ? 回想一下你自己最難共事的一位同事，他可以是現(xiàn)在和你共事的，也可以是過去曾經(jīng)和你共過事的。 ? 任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。 案例： 加略特 珍妮特真的粗暴對待客戶了嗎 ?為了將她解雇或者降職，他需要搜集多少證據(jù) ?凱瑟琳還需要多長時間才能恢復(fù)行走能力 ?銀行應(yīng)該給她多長時間 ?怎樣才能激勵約翰和詹妮弗 ?或許應(yīng)該培訓(xùn)他們，但這需要時間；或許應(yīng)該給他們新的物質(zhì)刺激，但這需要得到總部的批準(zhǔn)；或許他們應(yīng)該被撤換，但是根本不可能在短期內(nèi)找到和培訓(xùn)出新的信貸員。盡管威廉姆斯希望很快處理掉這些問題，他卻無法做到。而威廉姆斯處理這些問題的時候，需要面對的是許多領(lǐng)導(dǎo)人員非常熟 案例： 加略特 ? 所有的領(lǐng)導(dǎo)者都常常會與身體不好、表現(xiàn)欠佳。威廉姆斯覺得凱瑟