如何制定出理想的目標(biāo)-閱讀頁
2025-03-10 14:23本頁面
【正文】 ③對情報的獲得：以“交換意見”代替“質(zhì)問” ④對工作的分配：以“啟發(fā)”代替“命令” ◆給予下屬支持和協(xié)調(diào) ◆適時地交換意見 ◆適當(dāng)?shù)目刂? 三、如何確保目標(biāo)的執(zhí)行 ◆ 建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級控制、逐級檢查、逐級考核 表 51 目標(biāo)執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡(luò)表 ◆設(shè)計統(tǒng)一的目標(biāo)卡來記錄目標(biāo) ◆設(shè)計目標(biāo)追蹤卡來跟蹤檢查目標(biāo)的執(zhí)行 ◆編制執(zhí)行報告書 執(zhí)行報告書是目標(biāo)執(zhí)行檢查的主要工具，一般包括四個方面的內(nèi)容： ◆何事已發(fā)生？ ◆何事在發(fā)生？ ◆發(fā)生程度如何？ ◆為使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)人應(yīng)讓何事發(fā)生？ 四、目標(biāo)執(zhí)行過程中的跟蹤檢查 （一）跟蹤檢查的目的 要確保目標(biāo)執(zhí)行任務(wù)的完成，進(jìn)行跟蹤檢查是非常必要的，其主要目的有以下幾點(diǎn)： 1．發(fā)現(xiàn)偏差 2．為上下溝通和上級實(shí)行例外管理提供機(jī)會和內(nèi)容 3．為員工執(zhí)行目標(biāo)提供支撐 （ 1）消除懈怠。跟蹤檢查一方面對懈怠進(jìn)行監(jiān)督，變壓力為動力；另一方面，跟蹤檢查要對目標(biāo)執(zhí)行人進(jìn)行鼓勵，不斷激發(fā)他們的熱情。目標(biāo)管理的檢查者不是執(zhí)法者，其角色應(yīng)該是守護(hù)神。 （二）跟蹤檢查要遵循的原則 跟蹤檢查雖說目的性強(qiáng)，但要實(shí)現(xiàn)這些目的并不容易，它要求跟蹤檢查遵循一定的原則。 （三）實(shí)行跟蹤檢查要注意的重點(diǎn) 1．制定的目標(biāo)應(yīng)該高低適度 —— 既要防止員工壓低目標(biāo)，又要防止上級拔高目標(biāo) （ 1）員工壓低目標(biāo)的動機(jī)。 （ 2）上級拔高目標(biāo)的動機(jī) 各級主管人員，出于各種目的，有時會產(chǎn)生拔高下屬目標(biāo)的傾向： ◆出于確保部門任務(wù)完成的需要，上級傾向于在完成目標(biāo)上留有余地。 為了避免上述情況的出現(xiàn)，在設(shè)計跟蹤檢查制度時就要把這些因素考慮在內(nèi)。公司不會因?yàn)槿耆蝿?wù)完成情況出乎意料的好而降低兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，也不會因全年任務(wù)完成得不好，而使完成者的兌現(xiàn)受到影響。 （ 2）報告及相應(yīng)的處理：針對第一種情況，執(zhí)行人應(yīng)將意外情況立即報告自己的上司，在上司核實(shí)無誤后，通過與上司的雙向溝通，實(shí)現(xiàn)問題的解決。這樣做貫徹了上述“責(zé)任原則”和“例外原則”，授予了部門領(lǐng)導(dǎo)臨機(jī)處理的權(quán)限。針對第二種情況，員工必須如實(shí)填寫“目標(biāo)跟蹤單”，將情況分別報給上司、目標(biāo)執(zhí)行檢查部門和上級領(lǐng)導(dǎo)，由后者處理。 ? ◆由于目標(biāo)之間具有高度的相關(guān)性，某個目標(biāo)的改變必然要求企業(yè)整個目標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的改變，否則目標(biāo)體系就無法維持。 ? 總之，推行目標(biāo)管理最好不要修正目標(biāo)。 二、目標(biāo)需要修正的原因 修正目標(biāo)一般基于以下原因： ◆外界環(huán)境的變化； ◆突發(fā)事件，如“ ”恐怖事件； ◆企業(yè)內(nèi)部的變化； ◆出現(xiàn)了更好的構(gòu)想； ◆完成目標(biāo)的方法發(fā)生改變。 3. 具體步驟 （ 1）目標(biāo)執(zhí)行人填寫 “目標(biāo)修正卡 ”，將修正后的目標(biāo)、修正的理由等內(nèi)容填寫好后，交直接領(lǐng)導(dǎo)簽寫意見后轉(zhuǎn)遞目標(biāo)跟蹤檢查部。如果目標(biāo)變更影響其他部門并要對其他部門的目標(biāo)作相應(yīng)變更，跟蹤部應(yīng)召集相關(guān)部門主管開會協(xié)商目標(biāo)的修正，并責(zé)成其他部門按會議意見在一定時間內(nèi)修正目標(biāo)并將目標(biāo)修正卡上報，跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標(biāo)修正卡上后，呈最高管理層核準(zhǔn)。整個過程完畢后，應(yīng)將修正目標(biāo)的經(jīng)過、原因、目標(biāo)協(xié)商會上的討論情況及最后的意見等作一總結(jié)，并記錄在修正目標(biāo)記錄表上，作為將來的考核依據(jù)。 第 7講 目標(biāo)執(zhí)行成果評估的一般原理 ? 一、目標(biāo)管理的成果評估與傳統(tǒng)評估對比 ? ◆傳統(tǒng)評估的核心是以上級為中心，缺乏具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常帶有濃厚的主觀色彩，所以往往只能憑評價人的主觀判斷來下結(jié)論，這就容易導(dǎo)致兩大弊病： ? 第一，客觀公正性無法保證，易招致被評價人的不滿； ? 第二，評價難以做到準(zhǔn)確和具體。因?yàn)槭孪扔営心繕?biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，對每一項工作的內(nèi)容及衡量完成的標(biāo)準(zhǔn)具體化和數(shù)量化了，上級評價下屬工作就知道“做了什么”及“每一項做了多少”，能夠計算的可以精確到百分之幾，不能數(shù)量化的，則可以明確給出“是”或“否”的結(jié)論。同上述傳統(tǒng)評估相比，這樣的評估無疑更具體、準(zhǔn)確、可靠、客觀。 不足之處有以下幾點(diǎn)：一是作一次全面客觀的評估很耗費(fèi)時間；二是花費(fèi)人力、物力多，文書量大，成本高；三是由于評估后要進(jìn)行獎懲，會帶來企業(yè)暫時的動蕩，產(chǎn)生效率損失；四是完成目標(biāo)（哪怕是目標(biāo)中的一項內(nèi)容）往往需要時間。 所以，成果評估的次數(shù)不宜太多，一般有期中和期末兩次就夠了。 2．期中評估 ◆期中評估的時間 可以按月、季或半年進(jìn)行一次。與此對應(yīng)進(jìn)行的獎懲也帶有預(yù)付的性質(zhì)，到年終時多退少補(bǔ)。超過范圍，評估部門就要會同其上司逐項驗(yàn)收上報的自評報告。它按目標(biāo)管理的精神，先由目標(biāo)執(zhí)行人“自我評估”，再將自評報其上司審核簽章，最后由評估部結(jié)合自己現(xiàn)場檢驗(yàn)的情況做出評價。 ◆雙軌評估 —— 先由上司會同評估部依目標(biāo)卡及收到的自評報告和相關(guān)信息做出評估；再和目標(biāo)執(zhí)行人共同復(fù)核。 ◆完成過程評估 —— 對過程是否順利、各階段是否按進(jìn)度執(zhí)行、當(dāng)意外情況出現(xiàn)時是如何處理等問題進(jìn)行評估。 2．評估步驟 分兩個階段：一是制定目標(biāo)階段，二是執(zhí)行階段。 以上是目標(biāo)制定階段需要完成的工作，也是目標(biāo)管理的優(yōu)勢所在 —— 將“游戲規(guī)則”事先公布，防止幕后交易。自我評估除了根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)評估成果外，對目標(biāo)執(zhí)行過程中發(fā)生的情況和處理辦法及個人受到的啟發(fā)（能力的提高）也要進(jìn)行評估。 圖 71 成果評估步驟
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