【正文】 業(yè)收入 ，凈利潤 。 2023年 8月， TCL與法國湯姆遜合資組建并由 TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營。 TCL股份有限公司 2023年重組后的組織架構(gòu) 戰(zhàn)略 發(fā)展部 投資 管理部 T C T 公司 股東大會 董事會 監(jiān)事會 董事會秘書處 總經(jīng)理 技術(shù)中心 家用電器事業(yè)本部 多媒體事業(yè)本部 管理委員會 財務(wù) 中心 人力 資源部 法律 事務(wù)部 總經(jīng)理 辦公室 審計 監(jiān)察部 企業(yè) 文化部 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 部品事業(yè)本部 數(shù)碼電子事業(yè)本部 電氣事業(yè)本部本部 戰(zhàn)略O(shè)EM事業(yè)本部 其他企業(yè) 海外事業(yè)本部 TCL組織架構(gòu)－事業(yè)部組織 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 TCL組織架構(gòu) —— 總部職能部門 股東大會 董事會 監(jiān)事會 董事會秘書處 總經(jīng)理 審計監(jiān)察室 投資管理部 總經(jīng)辦 企業(yè)文化部 技術(shù)中心 * 戰(zhàn)略發(fā)展部 法律事務(wù)部 人力資源部 財務(wù)中心 預算監(jiān)控 會計核算 資金管理 市場規(guī)劃 產(chǎn)業(yè)規(guī)劃 資產(chǎn)管理 投資管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 TCL組織架構(gòu) —— 總部職能部門職位系統(tǒng)圖 總經(jīng)理 審計監(jiān)察室經(jīng)理 投資管理部經(jīng)理 總經(jīng)辦主任 企業(yè)文化部經(jīng)理 技術(shù)中心 主任 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 法律事務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 財務(wù)副總經(jīng)理 財務(wù)監(jiān)控主管 資金管理主管 會計核算主管 各事業(yè)部本部部長 行政總監(jiān) 資產(chǎn)管理主管 投資管理主管 管理委員會 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 TCL組織架構(gòu) —— 股份公司職位系統(tǒng)圖 總經(jīng)理 技術(shù)中心 主任 行政總監(jiān) 投資管理部 經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部 經(jīng)理 審計監(jiān)察部 經(jīng)理 總經(jīng)理辦公 室主任 財務(wù)中心 副總經(jīng)理 公司概況 組織架構(gòu) 公司戰(zhàn)略 管理特征 母子管理 TCT公司總經(jīng)理 家用電器事業(yè)本部部長 多媒體事業(yè)本部部長 部品事業(yè)本部部長 數(shù)碼電子事業(yè)本部部長 電氣事業(yè)本部本部部長 戰(zhàn)略 OEM事業(yè)本部部長 其他企業(yè)經(jīng)理 海外事業(yè)本部部長 TCL數(shù)碼事業(yè)部架構(gòu)變革 數(shù)碼電子事業(yè)本部 TCL數(shù)碼電子事業(yè)本部 2023年 8月改組 家用信息產(chǎn)品 渠道產(chǎn)品 筆記本產(chǎn)品 消費數(shù)碼產(chǎn)品 商用行業(yè)系統(tǒng) 數(shù)碼影像 PC業(yè)務(wù)群組 數(shù)碼業(yè)務(wù)群組 運營中心 銷售中心 將原來的 PC業(yè)務(wù)和筆記本業(yè)務(wù)完全整合在一起操作，業(yè)務(wù)流程更有效率，對市場反應(yīng)更快，希望快速提高市場占有率。 2023年 4月， TCL又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù) 。 但是 2023年 8月 TCL集團在香港的兩家上市公司先后公布半年業(yè)績，顯示因為并購導致巨虧約 9億港元，跨國并購遭遇挫折。 操作成本劇增： 操作整合關(guān)系到如何集中資源提高效率和節(jié)約成本的。 在合資公司開始統(tǒng)一薪酬制度、壓縮運營成本后，阿爾卡特的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。 忽視技術(shù)： TCL不僅要承擔被并購部分的終端制造成本外，在技術(shù)上幾乎沒有多少收獲。合資后，如果 TTE需要使用以上專利技術(shù)，還需與湯姆遜簽訂專利許可簽議并按照協(xié)議繳納費用。 挫折原因 TCL并購中的母子公司關(guān)系管理 ? 母子公司戰(zhàn)略協(xié)同 ： TTE協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在采購、供應(yīng)鏈和制造環(huán)節(jié)； TAMP手機的整合主要存在于產(chǎn)品規(guī)劃和研發(fā)方面。 ? 子公司戰(zhàn)略品牌整合： TA將與 TCL移動完全整合，整合方式將會在合適的時間進一步發(fā)布。如果調(diào)整不好，也可能讓公司扭虧時間表拉得更長。 2023年 8月湯姆遜持有的 TTE33%的股權(quán)將轉(zhuǎn)讓給 TCL多媒體， TTE成為 TCL多媒體的全資子公司；而湯姆遜將獲得 TCL多媒體股份總數(shù)的 %。 ? 降低對子公司運營成本： TA （移動通訊）部分業(yè)務(wù)在歐洲做成本高，通過重組，把設(shè)計、供應(yīng)鏈、制造、采購這些工作轉(zhuǎn)到中國 TCL的制造基地來做，歐洲保留產(chǎn)品研發(fā)和新技術(shù)開發(fā)，這樣可極大節(jié)省成本，形成協(xié)同效應(yīng)，削減了成本。另外，在美國市場，調(diào)整后的ＴＴＥ營銷體系，客戶集中在沃爾瑪、Ｂｅｓｔｂｕｙ等，改變了以前ＴＴＥ的客戶分散、支持系統(tǒng)龐大的弊端。 首先試點的是 “ 華通工貿(mào)公司 ” ， 然后其他企業(yè)也逐步實行 ， 包括 TCL電器銷售公司 。 在十五大之后 ， 國有資產(chǎn)在一些下屬企業(yè)中就不再堅持控股了 。 通過這種改制 ， 一方面籌集到了社會資金 ， 另一方面將員工變成了股東 ， 將他們的利益與企業(yè)利益捆綁在一起 ， 總體上實現(xiàn)了以增量盤活存量的目的 。 1996—— 1999年間， TCL共對下屬 10家企業(yè)進行改制，關(guān)閉 3家企業(yè)，將其資產(chǎn)進行內(nèi)部優(yōu)化調(diào)整，其余按照前述方法進行員工和經(jīng)營者持股的改制，目前改制后的公司除一家虧損外（房地產(chǎn)公司），其余的效益均較好。安然在能源行業(yè)率先進入商對商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域，并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者，是新經(jīng)濟的倡導者，致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新 安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。 注重短期目標： 通常是在一個總的長期利潤目標（ 10年）的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個較短期限的戰(zhàn)略（最長 3年） 。 靈活的組織結(jié)構(gòu)： 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境 。 新想法 新戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù) 經(jīng)營實施 財務(wù)預算分配 公司總部的規(guī)劃辦公室 處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略 電子思想（ Ethink） ：負責在整個公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識，以抓住新的想法和機遇的專職小組。 資料來源：安然，公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪 案例分析之：殼牌公司 公司基本情況 第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù) 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） 凈利潤： 76億美元 銷售收入： 1,500億美元 資本投資： 95億美元 債務(wù)資本比率： 18% 投資資本回報率： % 其它 員工總數(shù)： 96,000人 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務(wù)公司 (100) 服務(wù)公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產(chǎn)品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務(wù) 在 135個國家開展業(yè)務(wù) RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿(mào)易 (英國 ) 40% 殼牌公司的組織結(jié)構(gòu) 殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 半傳統(tǒng)的流程： 集團高級領(lǐng)導層做關(guān)鍵決策，并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標和地域拓展制定長期目標。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致 。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計劃調(diào)整預算分配和運營計劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。只要能直接提高利潤水平和市場地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實施。 所有的 董事經(jīng)理 均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團執(zhí)行董事會匯報。 專業(yè)服務(wù)專家 （職能部門經(jīng)理）提供向集團諸如財務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持 。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個層次。 集團執(zhí)行董事會（ GMD） 定期召開會議，研究并制定殼牌集團的目標和長期計劃。 殼牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 公司的基本情況 世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。新的想法通過整個公司范圍的 舉措項目 進行傳遞， 該項目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。原因在于任何涉及整個公司的改變不可避免地造成責任、財務(wù)分配和運營計劃的調(diào)整 。模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 /競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強度決定業(yè)務(wù)