【正文】 組︶ l 傳統(tǒng)的管理，個人或部門都是為自己在做事。他的職務被定義得很狹窄，很少看到如何把他們調適到整個流程或制度（系統(tǒng)），為別人或滿足下一個顧客而努力。 l 在傳統(tǒng)的管理裡，管理階層與工會的對立是無可避免的，協(xié)商的空間只有限於工資、健康與安全等課題。 l 部門經由跨功能的團隊合作朝最佳化而努力。 TQM vs. TM 80 6. 激勵與職務設計 l 傳統(tǒng)的管理激勵員工是讓員工有被處罰的恐懼，員工之所以努力做是為了怕失敗，未達目標（或標準）而受懲罰，而不是要對企業(yè)產生一些有價值的貢獻，所以要求遵守法規(guī)，討好上司變成一種文化。用績效評估，表揚及獎勵制度把人處在內部的競爭環(huán)境裡，個人主義被強化，結果損及了團隊合作。員工被鼓勵對企業(yè)、社會做一些他們認為重要而有價值的事情。 TQM vs. TM 81 7. 管理與領導 l 人似乎成為可互換的零件，被動地去做被告知要做的事。 l 管理並不全然開放，有時甚至於有不一致的目標 l 人是企業(yè)真正競爭優(yōu)勢的核心之一。他們具有共同的使命感、願景、價值觀與信仰，以及滿足顧客的要求，這一些才是TQ的控制方式。 世界卓越企業(yè)經營特色： 奇異 (GE)：領導能力 (Leadership)與管理 ， 為股東創(chuàng)造更大的價值 微軟 (Microsoft) ：願 景與創(chuàng)新 新力 (Sony)：願 景與創(chuàng)新 可口可樂 (CocaCola)：產 品組合、 企業(yè)倫理與社會責任 國際商業(yè)機器 (IBM)： 持續(xù)改進、行銷與廣告 豐田 (Toyota) ： 以顧客需求為中心 83 ?普遍性： 評審項目能普遍適用於各行各業(yè)。 ?整合性： 評審項目七大項涵蓋全面品質管理（ TQM） 的主要理念、內容、做法（流程）、及績效衡量， 追求整合性的卓越表現(xiàn)。 八、全面開放國家品質獎評審項目 設計的考慮重點 (二 ) 84 八、全面開放國家品質獎評審項目 設計的考慮重點 (三 ) ? 國際性： 評審項目係參考美國國家品質獎（ 2023年）、歐洲品質獎（ 1999）戴明獎（ 1998）及 ISO9000（ 2023年）等之評審項目後制定的，希望與國際接軌，但不忽視本國的情況。也可以作為衡量或標竿學習的依據。這些大都由經營者及高階主管來發(fā)動 ， 最後塑造成一個組織的文化 。 101 例如： ? 以顧客為中心 (Customer Focused) ? 安全第一 ? 尊重每一位員工 ? 知識要分享 ? 沒有顧客尌沒有我們組織的存在 ? 大家都講實話 ? 利眾 /利他 102 信仰與價值的驅動力 首先要確定公司的信仰（念）與價值觀（ Beliefs ／ Values） 其次要找出對這些信仰與價值觀最主要的驅動因素（ Driver）是什麼 不同關鍵業(yè)務流程（ Key Business Process）的發(fā)展反映了這些驅動因素的力量 這些業(yè)務流程的績效應用那些指標加以衡量 103 信仰 ／價值觀 （ Beliefs／values） 驅動因素 （ Driver） 關鍵的業(yè)務流程 （ Key Business Process） 績效衡量 （ Performance Measures） l 顧客至上 l 顧客滿意 l確定市場與顧客的要求 l年度的 ╱ 或定期的顧客意見調查 l確保顧客滿意流程 l顧客意見處理流程 l為顧客降低成本的流程 l顧客服務流程 l公司的整體評估或形象 l顧客滿意指標（ CSI） l市場占有率 l顧客重購率（Retaining rate) l顧客抱怨次數 l抱怨帄均處理時間 l各項作業(yè)績效目標的達成率 104 l尊重每一員工 l員工滿意度 l績效規(guī)劃與評估 l訓練與發(fā)展 l以顧客為中心的小組發(fā)展 l員工意見調查 l員工福利制度之改善 l員工滿意指標 l缺勤率 l每一員工的非生產力時間 l員工流動率 l生產力 l員工意外事件次數 l勞資衝突頻率 l 重視品質 l產品品質 l服務品質 l流程能力 l持續(xù)改善制度 l標竿分析、與業(yè)界的比較 l方針（政策）規(guī)劃 l導入品質標準（如 ISO9000和 ISO14001）制度 l產得率（良品率）（ Yield） ） l品質成本 l交貨不良率 l製造不良率 l流程績效 l通過認證和年度檢驗 105 ● 建立 供應網路和合作伙伴的長期關係 ● 供應商品質、 交期、成本、價格、彈性與服務 ● 供應鏈管理流程（包括供應商關係管理(SRM),企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP), 與顧客關係管理 (CRM)） ●供應商的輔導流程 ● 供應商管理流 程績效 ●策略性供應商 關係 ●供應商的退貨 率和良品率 ●供應鏈的商業(yè) 循環(huán) ● 恪守企業(yè)倫理 ● 顧客信心 ● 員工的倫理 行為規(guī)範 ●充分瞭解顧 客需求與本 公司能力， 然後再作承 諾 ●主管的言行 示範 ● 顧客滿意度指 標 ● 媒體不利報導 的頻率 ●顧客願意作本 公司的代言人 或介紹更多的 顧客 ●政府機構的罰 單和批評 106 l 社會責任 l對生態(tài)環(huán)境的考慮 l員工的健康與安全 l社區(qū)的參與 l對環(huán)保規(guī)定的遵守 l主動採取關懷環(huán)境與社區(qū)的行動 l健康與安全的教育訓練、稽核與改善 l廢物利用與再生 l對社區(qū)與環(huán)境的涉入與貢獻 l遵守各種法令的優(yōu)良記錄或得到表揚 l公益事業(yè)的捐款或參與 107 l股東價值 l股東滿意 度 l策略規(guī)劃 與年度規(guī) 劃活動 l競爭環(huán)境 分析 l對研發(fā)創(chuàng) 新的重視 l 收入 l稅前利潤 l每股盈餘 l每名員工 創(chuàng)造的利 潤 l創(chuàng)新的投 資報酬 108 使命（ Mission） 一個組織所提出的簡潔、扼要的「使命」，明確地傳達給各利害關係人，使其能清楚瞭解該組織機構生存的意念與努力的方向，也尌是存在的目的。舉例： ? 為顧客提供整合性的服務 ? 全球性的快速反應 ? 與顧客、供應商建立長期的合作夥伴關係 ? 恪守商業(yè)道德，回饋社會 ? 善用並發(fā)展人力資源 ? 為中國人裝上自己的輪子（裕隆汽車 19811994） 109 願景（ Vision） 組織未來要成為一個什麼樣子，要做到什麼程度，或要聚焦的業(yè)務發(fā)展是什麼。舉例： ? 成為業(yè)界的領導廠商或機構 ? 具備持續(xù)改善與創(chuàng)新能力，為業(yè)界典範 ? 市場地位超越某一家廠商 ? 為社會大眾創(chuàng)造最大的福祉 ? 全方位無限通信方案解決之專家（神腦國際， 1998） 110 SWOT （ Strength、 Weakness、 Opportunity、 Threat） 在一個組織發(fā)展策略之前最好進行 SWOT分析。組織的內部狀況可以用它的優(yōu)、劣勢來分析與評估。組織的策略即是盡可能善用組織的優(yōu)勢能力與合宜的機會，而同時要克服、調適或避開威脅與劣勢。例如： 112 B 組織的劣勢（ Weakness） ? 缺乏方向或策略上的混淆 ? 過時的建築、設施、設備與製程 ? 經營團隊對商業(yè)發(fā)展的趨勢欠缺敏感性 ? 高階主管多年來較少吸收新知與進修 ? 員工素質太差、經驗不足 ? 產品（服務）組合太少 ? 產品／服務一再受到顧客的抱怨 ? 品質差、成本高 ? 通路系統(tǒng)太弱 ? 財務狀況不佳 ? 比競爭者的成本還高 是指組織的任何特性或能力與其競爭者或該產業(yè)領導者相較之下比較欠缺。例如： 113 C 外部的機會（ Opportunity） 在所面對的環(huán)境下，存在著讓組織獲益、成長、或持久競爭優(yōu)勢的機會。例如： ? 有較低成本、較高品質的競爭者進入 ? 出現(xiàn)替代性的產品／服務 ? 市場的成長顯著地緩慢下來 ? 法令上的新要求，使我們成本驟增 ? 跟供應商與通路商的關係不佳 ? 嬰兒出生率逐年下降 ? 顧客的偏好與習慣改變 ? 各國有許多產業(yè)存在著產能過剩，需求沒有增加 115 組織策略（ Strategy）： 策略是實現(xiàn)願景的計畫或手段。策略是組織非常重要的決策，它具有長期影響很多部門、動用相當關鍵的資源、影響組織較長期運作的效能等特性。 118 －貫穿整個模式 而實現(xiàn)這些功能性策略的，則是人力資源與關鍵流程的計畫 (P)、執(zhí)行 (D)、檢討 (C)、與調整 (A)的持續(xù)循環(huán)，最後產生卓越的經營成果、績效與表現(xiàn)。它使得國家品質獎評審標準七大項能夠貫穿，管理循環(huán) (PDCA)得以不斷的運行，組織才能不斷的學習與成長，可以說是推動 TQM成功的關鍵因素。 ? 在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質的重要性 ? 定期評估品質的改善成果 121 有關資訊管理方面 ? 組織在關鍵的流程上都要做標竿比較 ? 由標竿比較結果來從事不斷的改善活動 ? 調查與晤談有關組織成員對品質改善的看法 ? 建立各團隊（小組）定期報告的制度 ? 尋求資深管理者的構想 ? 分析外部合作組織機構的績效 ? 監(jiān)控顧客（民眾）的抱怨 ? 使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊 122 ? 蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「顧客滿意水準」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「員工態(tài)度與士氣」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「國內競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「全球競爭者績效」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 123 ? 蒐集不斷發(fā)生的「供應商品質」資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「做對與做錯事」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「單位成本」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「工作是否準時」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 ? 蒐集不斷發(fā)生的「改善新構想」的資料，並據以作為規(guī)劃、決策與控制的依據 124 ? 所蒐集的資料型態(tài)需要不斷的改善 ? 採取步驟來縮短資料蒐集、分析與傳播的時間 ? 採用多種型態(tài)的評估指標 ? 重視品質資料 ? 蒐集有關品質反面指標的資訊 ? 品質的案例與故事在組織裡應被廣泛分享 ? 採用 Pareto(8020原則）的分析程序 ? 使用各種品管工具 ? 使用提案制度 ? 使用有效的流程改善程序 ? 使用跨功能的團隊 125 十一、追求全面卓越績效之模式 ? 評審項目 ： 透過這七個項目來評審每一組織機構追求全面卓越績效的狀況與卓越的程度 ? 追求卓越績效的運作模式為一個管理循環(huán)，分成四個步驟 ： 126 1. 運用最適當的做法、途徑或計畫（ Approach, or Plan）來達成每一評審項目的卓越程度 127 2. 把前項的作法、途徑或計畫由上而下、由左而右展開（ Deployment），讓每個人、每個部門都清楚知道要作什麼（ Do）、怎麼去做，及其權力、義務與責任 128 3. 執(zhí)行這些計畫一段時間之後，到底成果（ Results）如何，一定要加以檢討（ Check），檢討過程一定要有目標、標準或期望水準；有一套衡量系統(tǒng)；比較目標、標準或期望水準與實際結果；找出其間的差異，分析造成差異的原因；並把這些資訊回饋到相關的部門或個人 129 4. 然後，相關部門或個人，依據回饋而來的資訊採取必要的改善措施（ Improvement）或調整（ Adjust），使下一循環(huán)能夠做得更好