【正文】 其他型號的型材 ， 型材壁厚也不一定與定額設定的一樣 ， 鋁合金含量也有較大不同 ， 這些都可以據(jù)實調(diào)整 ， 硅酮結(jié)構(gòu)膠 、 耐候膠也可以根據(jù)設計施工斷面的不同進行調(diào)整 ， 這些都會影響幕墻造價 。 如果由于變更導致投資增加超過某一額度時 ,要由投資人批準才能實施 。 預算人員在施工過程中 ， 要堅持到現(xiàn)場了解情況 ， 了解施工單位落實施工組織設計及施工措施情況 ， 了解材料使用情況 ，了解變更簽證情況 ， 了解工程進展動態(tài) ， 并且及時取樣 ， 及時搜集相關(guān)的文字材料 ， 掌握證據(jù) 。 ? 從以上幾個方面的分析可以看出 ， 投資的動態(tài)控制實際上是一種主動控制 ， 要求充分發(fā)揮從高層管理人員到基層工作人員的主觀能動性 ， 并要求具有較全面的業(yè)務能力和強烈的責任感 。 成本動態(tài)控制案例（一） ? 房地產(chǎn)公司動態(tài)成本控制作業(yè)指引 ? ? 流程目的 及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與成本目標的偏離并預警，最終使項目結(jié)算成本在成本目標的范圍內(nèi)。 ? 主導部門：投控中心 ? 流程參與部門：開發(fā)中心、財務中心、總工辦、材料中心、項目部 ? 部門 流程中相關(guān)職責 集團領(lǐng)導 1. 審批重大設計變更。 監(jiān)委會 1. 審批各項目《項目動態(tài)成本月報》和《項目成本細項超支預警表》。 3. 按權(quán)限審批工程簽證。 2. 配合設計變更及工程簽證實施前的成本估算工作。 4. 建立動態(tài)成本預警機制，根據(jù)每月成本分析結(jié)果及時發(fā)出成本預警。 財務中心：針對成本超支項目 ， 進行預算審批 。 材料中心：監(jiān)控市場材料設備價格信息波動 ， 及時調(diào)整采購計劃 。 ? ： 1) 發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故； 2) 發(fā)生法律訴訟； 3) 因經(jīng)濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛； 4) 因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調(diào)整收費、稅率、利率標準； 5) 發(fā)生原先未預見的情況而增加了經(jīng)濟合同的補充協(xié)議、對外承擔新的責任； 6) 出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈； 7) 目標成本預測時不準確； 8) 發(fā)生設計變更； 9) 市場材料設備價格波動； 10) 其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。 ? 漸開支掉的，到真正突破該細項成本目標時，都已到了項目的后期。除非集團領(lǐng)導書面明確授權(quán)成本責任部門可在某個成本科目細項內(nèi)挪項使用，投控中心可不發(fā)出預警。 《施工圖設計任務書》與初步設計有變化或者在施工圖設計過程中有重大變更，開發(fā)中心應及時與投控中心溝通，估算變更對項目成本的影響，報集團領(lǐng)導審批后，調(diào)整成本目標。若出現(xiàn)成本細項超支情況，所有成本預警均填寫《項目成本細項超支預警表》，并按表中程序進行審批。 ? 1月 10日和 7月 10日前，與各部門核對各自負責的成本統(tǒng)計情況，編制各項目成本分析報告，對超成本目標的子目，進行分析和預警，并提出應對措施，報監(jiān)委會審核、集團領(lǐng)導審批。如：與要價更低的合作方簽訂經(jīng)濟合同或要求項目再作努力，降低政府收費，以確保不超支。 ? 當成本不可預見費已經(jīng)用完，或?qū)⒉豢深A見費預留他用，不能在成本不可預見費內(nèi)調(diào)整時，即意味著項目總成本將被突破，此時應寫出總成本調(diào)整的專題報告，監(jiān)委會審議通過、集團領(lǐng)導批準后執(zhí)行。 ? 動態(tài)成本控制在機電設計階段對造價的影響更加明顯 。 某開發(fā)商在某商貿(mào)廣場 B區(qū)空調(diào)總供冷量為 26400KW， 總供熱量 8800KW， 空調(diào)系統(tǒng)總負荷相當大 。 由于用電負荷總量已定 ， 若增加容量 ， 變電站投資巨大 ，而天然氣市政管網(wǎng)由工地附近經(jīng)過 ， 經(jīng)過各種技術(shù)經(jīng)濟方案的比較 ， 選擇兩臺 500萬大卡 （ 約 5820KW） 溴化鋰吸收式冷溫水機 ， 三臺 1200萬大卡 （ 每臺約 4218KW） 離心制冷機 ， 一臺 400萬大卡 （ 約 1392KW） 螺桿制冷機的方案 ， 既充分利用了現(xiàn)有資源 ， 又節(jié)約了成本 。 ? 計價和計量分開 ， 相互制約 。因此 ， 工程成本 、 營銷成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點 。 目標成本管理體系 — 事前 ? 所謂目標成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息 ， 包括原有價格指標和目前的價格信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃 ， 目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一 ， 也是編制成本責任考核指標的基礎文件 。 ? 在實際操作中 ， 目標成本按開發(fā)進度始終處于動態(tài)調(diào)整之中 。初步設計或擴大初步設計階段的概算指標不得超過可研階段的投資估算 ， 施工圖階段的預算不得超過上一階段的概算 ， 最終的各單位 （ 分部 ） 、 各專業(yè)工程的發(fā)包合同價總額不得超過施工圖預算指標 。然后根據(jù)項目特點和施工分包劃項（重點考慮施工管理和合同管理的需要），明確各分包（專業(yè)、專項）工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包（專業(yè)、專項）工程上，測算各分包（專業(yè)、專項）工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標準，重復上述步驟。 ? 由于在規(guī)劃設計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本 ，因此應把此階段應該作為成本管理的重點 。 而要進行有效的動態(tài)管理 ， 必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控 。 ? 其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理 ， 包括設計變更 、 簽證管理和顧客的變更 ， 因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程 ， 變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段 ，變更與簽證流程的嚴格執(zhí)行是基本的保障 ? 還必須在各階段對動態(tài)成本進行分析和總結(jié) ， 必要時及時調(diào)整目標成本管理體系 ， 真實反映成本控制現(xiàn)狀 。在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價： ? 比較項目結(jié)算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性） ? 對比項目結(jié)算與 《 目標成本指導書 》 的成本差異（評價成本管理工作的有效性） ? 分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合理性） ? 分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響 ? 考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性） 責任成本管理體系 ? 目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。對多個部門承擔責任的可以按權(quán)重進行分解。 二、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制的具體辦法及經(jīng)驗 土地成本管理 ? 土地成本 （ 約占項目總成本的 3035%左右 ） ， 主要指土地獲得階段形成的種類費用支出 ， 包括地價 、 土地動拆遷補償費、 各類補償費 、 土地契稅等 。 因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準確 。 ? 具體而言 ， 中海地產(chǎn)在土地成本控制方面主要采取以下針對性策略： ? 舊城改造地塊：積極與政府協(xié)商 ， 爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；在地塊規(guī)劃設計允許條件下盡可能爭取高容積率 ， 間接降低土地成本 。 ? 公開招投標或拍賣地塊：加強地塊區(qū)域房地產(chǎn)市場的研究以及項目可行性研究 ， 加強對競爭對手的分析研究 ， 做到正確客觀投標 。 ? 根據(jù)多年來積累的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗 ， 中海地產(chǎn)已逐步建立土地儲備資料體系 ， 對不同時段 、 不同區(qū)域 、 不同來源的土地資料進行分門別類 ， 并建立競爭對手調(diào)研制度保證了投標過程和結(jié)果與我司計劃的一致性 ， 最大程度降低了分開招標所帶來的土地成本增加風險 。 前期費用管理 ? 前期費用 （ 約占項目總成本的 23%左右 ） ， 主要指設計費 、 報建費 、 勘察測繪費以及可研費用 ， 其中成本控制的重點為設計費 （ 報建費 、 勘察費等比重較小 ， 且一般有相關(guān)收費標準 ） 。 ? 眾所周知 ， 設計結(jié)果決定了工程造價的 85%甚至以上 ， 因此設計管理 （ 雖然整個設計費用僅占總成本的 2%） 是工程成本管理的重中之重 。 ? 中海地產(chǎn)設計費的管理責任部門為設計管理部 。 ? 工程及甲供物資成本主要包括土建 、 機電安裝 、 裝飾 、 室內(nèi)全裝修 、 消防 、 弱電 、 電梯 、 甲供材料等通過招投標確定的分判工程 /供貨合同成本 。 2） 成本控制目標一旦確定 ， 成本管理部門 （ 合約 、財務 ） 應及時對成本測算值作進一步拆分 （ 如按土建 、 安裝 、 消防 、 弱電 、 鋁合金門窗 ） 具體化的成本控制指標對工程分判和材料選用有指導作用 。 3） 在工程分判和材料采購過程中 ， 堅持 “ 三堂會審 、 貨比三家， 最低價中標 ” 的原則 。 同時 ， 加強分判商管理工作 ， 完善投標單位的資格預審 、 考核制度 ， 本著公開 、 公平 、 公正的原則廣泛吸收種類承包商 ， 以實現(xiàn)充分的市場競爭 ， 最終實現(xiàn)降低成本的目標 。 一方面 ， 通過議標 ， 解決了招標過程中存在的圖紙 、 技術(shù) 、 工期節(jié)點設臵等各類含糊不清的問題 ， 避免了將這些問題 、 矛盾帶入合同中而可能導致的后期現(xiàn)場施工糾紛 、 價款爭議事項；另一方面利用承包商的競爭心態(tài)實現(xiàn)報價讓利 ， 成本下浮 。 設計圖紙 、 材料樣板提早開始研究 、 完善 ， 招標準備工作也應早開始 。 完善設計變更 、 現(xiàn)場簽證的流程 、 制度 ， 完善設計變更前的成本評審制度 ， 明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限 。 只能是以獨家協(xié)商議價的方式進行落實 。 我們推行的控制措施主要是：嚴格變更前的成本評審 ， 明確相關(guān)我員的簽字權(quán)限 ， 即由設計院簽發(fā)的設計修改圖紙必須經(jīng)過公司設計管理部門的書面確認 ， 如涉及變更金額較大（ 20萬元以上 ） ， 則提交公司總經(jīng)理辦公會討論確定后再予以實施 。 ? 特別要強調(diào)的是 ， 近年來 ， 在財務系統(tǒng)的配合下 ， 合約管理部建立了成本分析預警制度 ， 取得了較好的效果 。 另外 ， 在項目完工生 ， 對由財務部 、 合約管理部共同牽頭 ， 對項目開發(fā)成本的組成 、 分布 、 變化過程進行深入分析 ，并做出合理的評估 。 營銷成本管理的主要措施為以下幾點： 1)建立各項的廣告及市場推廣計劃 、 預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制 。 上述制度的要點在于計劃及預算編制的準確性 、 可操作性 、 有針對性 ，一方面確保在宏觀上實現(xiàn)控制項目的廣告及市場推廣費用 ， 另一方面緊緊抓住市場根據(jù)不同項目的特點靈活多變地采取種類媒體推廣措施 。 3)降低媒體發(fā)布的折扣點 ， 媒體發(fā)布尤其是報紙廣告的投放 ， 占整個廣告費用的很林比重 ， 進一步降低主要媒體廣告發(fā)布的折扣點數(shù) ， 可直接降低廣告費用 ， 對于營銷成本的控制也是有效的舉措 。 管理成本控制 ? 管理成本 （ 約占項目總成本的 23%左右 ） ， 是指公司 、 項目部為組織和管理項目開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用 ， 主要為人力資源成本及行政成本 。 行政成本則依據(jù)集團下達的年度管理費用指標 ， 按項目分拆到各部門 ， 作為部門考核指標 。 財務成本管理 ? 財務成本 （ 約占項目總成本的 68%左右 ） ， 主要為資金成本和稅務成本 ， 由項目總成本確定 。依據(jù)項目 《 可行性研究報告 》 、 《 項目發(fā)展計劃 》、 《 年度現(xiàn)金流量預算 》 ， 合理安排資金計劃 ， 發(fā)揮集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢 ， 保證項目資金供求平衡 ，最大限度降低項目資