【正文】 %~10% ，許多世界 500強(qiáng)企業(yè)都超過 10% ，國際企業(yè)普遍認(rèn)為研發(fā)費(fèi)用占銷售收入 5% 以上，企業(yè)才有競爭力，占 2% 僅夠維持，不足 1% 的企業(yè)難以生存。2023年中國前 10位與世界前 10位最有價值品牌排序 中國品牌 品牌價值(億元人民幣 )外國品牌 品牌價值(億美元 )1 海爾 530 可口可樂 2 紅塔山 460 微軟 3 五糧液 296 IBM 4 聯(lián)想 268 通用電氣 5 中國一汽 英特爾 6 TCL 迪斯尼 7 長虹 麥當(dāng)勞 8 美的 131 諾基亞 9 解放 豐田 10 青島 萬寶路 (一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。2. 有一定時間跨度。4. 公司愿景的要素：– 界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？– 確公司未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)會發(fā)生什么變化？新的市場機(jī)會在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來發(fā)展前景。七、建立公司愿景麥當(dāng)勞公司的愿景： 我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。案例：著名公司愿景英特爾公司的愿景： 英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。案例：著名公司愿景(三 )成偉公司案例： XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。4. 形成以業(yè)績?yōu)橹饕钠髽I(yè)文化 ?? 大家為共同理想而奮斗。(三 ) 對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求：要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。2. 要有比較明確的 , 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。4. 是基于對今后 3 ~ 5年及 10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。成偉公司案 例：到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在 B產(chǎn)品設(shè)計及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。–由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達(dá)到 4億元，但比重降低到20% 。–新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10% ，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。100493120普遍的生存之道1. 企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)良的機(jī)制2. 企業(yè)應(yīng)有優(yōu)良的核心理念3. 不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革1912年 100強(qiáng) 被收購、破產(chǎn)或被收歸國有 仍生存下去但不再是前 100強(qiáng)1995年仍是前 100強(qiáng)的企業(yè)100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化 (1912年～ 1995年 )九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長(二 )一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議題。1. 主要業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的利潤空間會隨著競爭的加劇逐漸減小。3. 新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮：– 進(jìn)入行業(yè)的盈利水平。– 進(jìn)入行業(yè)的風(fēng)險。– 是否有助于整體資源的綜合利用。– 是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢。(四 )案例 1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費(fèi)者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)(五 )案例 2： 海爾集團(tuán)（產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時間電冰箱、強(qiáng)大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑家電多元化空調(diào)、洗衣機(jī)、信息家電（電視機(jī)、手機(jī)等）?生物制藥技術(shù)?成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司?與北京航空大學(xué)成立軟件公司?投資 9000萬購得80% 青島第三制藥廠的所有權(quán)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)海爾集團(tuán)三個層面同時管理圖十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇(一 ) 一般競爭戰(zhàn)略：1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 案例：四川涪陵榨菜公司3. 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績效有兩種方式：經(jīng)營效率的提高，實(shí)施獨(dú)特戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，在決定做什么的同時還要決定不做什么，往往決定不做什么比決定做什么還困難。中國企業(yè)戰(zhàn)略正出現(xiàn)趨同化的現(xiàn)象，如大多數(shù)IT企業(yè)正 “向服務(wù)轉(zhuǎn)型 ”，戰(zhàn)略趨同的結(jié)果是惡性競爭，中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇是機(jī)會導(dǎo)向型的、應(yīng)急型的。(二 ) 企業(yè)多角化戰(zhàn)略：1. 什么是多角化戰(zhàn)略？是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。(2) 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。(3) 有市場內(nèi)部化效應(yīng)。(2) 企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險?！　∶绹ㄓ秒娖鞴?(GE)認(rèn)為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個 : 　　 ① 公司將要進(jìn)入的行業(yè) , 其行業(yè)增長率要在30% 以上?！? ③ 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。1. 一體化戰(zhàn)略的類型：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略。 案例：青島啤酒集團(tuán)燕京啤酒集團(tuán)2. 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：(1) 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：　 　 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。3. 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約了交易費(fèi)用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤的目的。(2) 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。(四 ) 企業(yè)集團(tuán)1. 企業(yè)集團(tuán)的概念：企業(yè)集團(tuán)是以一個實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。(2) 具有多層次性。 第二層：控股層子公司。 第四層：協(xié)作層公司。(4) 組織規(guī)模化。(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、電力工業(yè)。(4) 某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。 2023年末總資產(chǎn) 17萬億元，共有成員企業(yè) 28372家。(3) 實(shí)施 “走出去 ”戰(zhàn)略， 2023年 2692家企業(yè)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)境外投資 174億元，比上年增長 % ，如海爾在全球建了 13家工廠； TCL與法國湯姆遜公司合并重組，同時在越南建立了生產(chǎn)線。(2) 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重。(4) 企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高。7. 企業(yè)集團(tuán)的類型：(1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機(jī)構(gòu)綜合商社8. 企業(yè)集團(tuán)中母子公司的關(guān)系：(1) 母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。(3) 母公司對子公司的職能：指導(dǎo)性職能、服務(wù)性職能、監(jiān)督性職能。? 必須定期向母公司提供財務(wù)報表及管理報告書。? 子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準(zhǔn)。? 子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。(2) 母子公司不是行政的上下級關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。(4) 母子公司都是無上級有老板的企業(yè)。(2) 組織管理體制：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有四種不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。(4) 培育企業(yè)核心能力，實(shí)施 “走出去 ”戰(zhàn)略。(五 ) 企業(yè)購并與重組戰(zhàn)略：21世紀(jì)初是中國企業(yè)在全國范圍內(nèi)兼并、收購、重組的高潮期。截止到 2023年，我國境外投資業(yè)務(wù)分布160多個國家和地區(qū)，累計設(shè)立境外企業(yè) 6960家，中方投資額 。2023年 5月 1日起，美國、歐洲一些國家開始推廣 SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，這是企業(yè)社會責(zé)任的國際標(biāo)準(zhǔn)。(七 )企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的大型企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)資源共享、 成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得雙贏或多贏效果的企業(yè)合作方式。2. 外部環(huán)境惡化 ,企業(yè)一時找不到發(fā)展的機(jī)會。(二 ) 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴(yán)重。4. 企業(yè)主動調(diào)整戰(zhàn)略。十三、企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理的概念（一）什么是風(fēng)險？風(fēng)險是指在特色環(huán)境中和特定時期內(nèi)導(dǎo)致的損失的不確定性。(三 ) 企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險管理鏈戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制風(fēng)險評估 風(fēng)險監(jiān)控企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，取得很好的績效。企業(yè)未達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗，績效下降。風(fēng)險識別后果 1后果 2后果 3后果 4（四）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的識別（五）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險評估當(dāng)各種戰(zhàn)略風(fēng)險確認(rèn)之后，就是戰(zhàn)略風(fēng)險的評估，即對確認(rèn)的風(fēng)險作進(jìn)一步的分析及度量，其中包括確定風(fēng)險損失程度及風(fēng)險損失頻率。這里要注意四點(diǎn)：（ 1）評估企業(yè)風(fēng)險損失時，不僅要評估風(fēng)險的直接損失更要重視其間接損失。（ 3） 評估企業(yè)風(fēng)險損失時，應(yīng)包括損失持續(xù)時間的長短和損失規(guī)模的大小，大規(guī)模的直接與間接損失即使持續(xù)時間很短，但其后果往往會難以承受。（ 4）評估企業(yè)風(fēng)險損失時，要同時估計兩類損失數(shù)據(jù)：　最大可能損失：在最壞情況下所發(fā)生的最大損失　可能的最大損失：指最可能發(fā)生的最大損失2. 風(fēng)險損失頻率利用數(shù)理統(tǒng)計方法來估計風(fēng)險帶來損失的次數(shù)。3. 企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險評估企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險的頻率是很低的，但損失程度是巨大的。（ 2）未來性。（ 4）競爭性。（二）避免損失對企業(yè)所投資的風(fēng)險過高的項目，進(jìn)行預(yù)防，采取各種措施，把風(fēng)險帶來的損失降低至可接受的水平。（三）風(fēng)險轉(zhuǎn)移將風(fēng)險轉(zhuǎn)移至其他企業(yè)或個人。如企業(yè)在某行業(yè)中成為行業(yè)的領(lǐng)袖，則將市場風(fēng)險轉(zhuǎn)移至其他企業(yè)。風(fēng)險保留又分主動和被動 (或有計劃和沒有計劃 )兩種。（五）風(fēng)險信息管理良好的戰(zhàn)略風(fēng)險信息溝通能有效減低公司本身及利益相關(guān)者的不安，因此戰(zhàn)略風(fēng)險信息管理部門應(yīng)提供及時可靠的信息，可以確保企業(yè)戰(zhàn)略順利的實(shí)施，同時要注意提供未來預(yù)測信息，使戰(zhàn)略實(shí)施對于未來可能遇到的風(fēng)險能預(yù)先作好準(zhǔn)備，防患于未然。2. 在企業(yè)內(nèi)部建立起專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，提供戰(zhàn)略風(fēng)險管理的組織保證 。4. 有效識別、評估、監(jiān)控戰(zhàn)略管理的風(fēng)險，降低企業(yè)戰(zhàn)略失敗的可能性和業(yè)績表現(xiàn)的不確定性。6. 設(shè)計合理的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)況，將戰(zhàn)略風(fēng)險管理和監(jiān)控落實(shí)到各職能部門，落實(shí)到每個員工，使每位員工認(rèn)識到戰(zhàn)略風(fēng)險管理是員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任，實(shí)行全員的風(fēng)險管理。8. 增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險意識，建立企業(yè)風(fēng)險管理文化。案例四： 2023年 1月 5日在廈門召開的全國審計工作會議上，國家審計署署長李金華報告中講到，審計署對國家開發(fā)投資公司、中海油、中國石油化工集團(tuán)公司等 10戶中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行了審計，審計資金占 10戶企業(yè)資產(chǎn)總額的 51%，據(jù)初步統(tǒng)計查出各類違規(guī)金額占審計資金面的%，揭露案例線索 8件，涉案金額 16億元，發(fā)現(xiàn)的主要問題是： ① 會計信息不實(shí)，有的多計利潤，有的形成潛虧。 ③ 違法違規(guī)造成國有資產(chǎn)流失。(二 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素：1. 企業(yè)管理層對于風(fēng)險的態(tài)度。3. 企業(yè)內(nèi)部條件的限制。5. 企業(yè)戰(zhàn)略決策者個人的需要與欲望。(二 )企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式：指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的投入。4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。6. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。8. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。(2)地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。(3)不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)決定不同的組織形式。– 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。– 大型企業(yè)采取事業(yè)部、母子公司制的組織結(jié)構(gòu)。2. 年度經(jīng)營計劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計劃。4. 年度計劃和預(yù)算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。? 把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一套全方位的績效量度指標(biāo)。案例： ??公司 2023年度經(jīng)營策略與關(guān)鍵績效指標(biāo)員工能力指標(biāo)信息系統(tǒng)能力指標(biāo)激勵、授權(quán)與配合度指標(biāo)員工學(xué)習(xí)與成長維度研發(fā)流程指標(biāo)營運(yùn)流程指標(biāo)售后