【正文】 Charles Knight 可口可樂 經(jīng)理們每半年要花 3天的時間和總經(jīng)理以及高級管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃 積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過程 創(chuàng)造一個嚴(yán)格的質(zhì)詢環(huán)境 要求可信度 /檢查 通用電器 ?你要么做好，要么走人。? – 員工評價總經(jīng)理 Gerstner Textron Hardymon和 Campbell都作很詳細的記錄，第二年的會就以檢查記錄的舉措的完成情況開始的 Allied Signal Bossidy在每次質(zhì)詢會后都發(fā)信總結(jié)每個人的?保證? 59 SCM010727BJstrategic plan(GB) 首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動和指導(dǎo)的主要來源 ?自己制定企業(yè)使命和長期目標(biāo) ?指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定 – 制定過程 – 分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢顧問） – 積極參與解決問題 ?溝通戰(zhàn)略 – 部門 /業(yè)務(wù)單元 – 董事會 – 資本市場 ?杰克很早就有了清晰的目標(biāo)，然后立即就把這個目標(biāo)清楚地傳達給我們。? – Bossidy ?首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報 ?首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查 60 SCM010727BJstrategic plan(GB) 由負(fù)責(zé)實施的人來具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程 ??部門總裁親自向董事會做匯報演示 –因他們必須 事必躬親 。? ??如果你訪問過我們 第一線上的人 ，你會知道他們對我們程序的 嚴(yán)格性是很支持的 。? 61 SCM010727BJstrategic plan(GB) 經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色 業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 ?負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報 ?組建專門的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定 ?從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人 ?制定本中心的整體發(fā)展方向 ?培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人 ?從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略 ?不是獨立于公司總部的實體的?首席執(zhí)行官? ?近年來扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人越來越大的自主權(quán) ?業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作 62 SCM010727BJstrategic plan(GB) 實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個級別之中 ??我們的最高層 五巨頭 每月碰一次面，確定長期性的議題并 開展下一步戰(zhàn)略 。? ??公司總裁的參與將樹立很大的 決心和激勵 ...為最佳樣板樹立標(biāo)準(zhǔn)。? 63 SCM010727BJstrategic plan(GB) 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來制訂戰(zhàn)略和業(yè)績目標(biāo)并加以評估 ??有三個因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是 強大的信息流 。? ??每個部門必須提供 基本信息 ，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競爭者分析、供應(yīng)商分析，機遇和威脅、新的討論及三年財務(wù)狀況資料。? 64 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通過真正的對話來進行 ??最高執(zhí)行總裁每次開完其 50個部門計劃會議后，會 親自準(zhǔn)備一份三頁的報告 ，內(nèi)中總結(jié)了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。? ??每年春天，我們經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)會與 Bob Allen(總裁 )以 [林中漫步 ]的方式共同討論 10年計劃。但更重要的是他們有能力 腳踏實地 地與總公司對話、與他們的人員對話 –內(nèi)容針對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素。各公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略 ? 半動態(tài)的流程： 集團復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個獨立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。 ? 長期性和短期性： 集團的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計劃（最長達50年）。 ? 嚴(yán)密而靈活的組織： 公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進入新經(jīng)濟領(lǐng)域。 資料來源：殼牌公司；公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪 70 SCM010727BJstrategic plan(GB) 區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理 直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團總部，協(xié)助集團執(zhí)行董事會制定集團整體戰(zhàn)略。 未來規(guī)劃研究部門 是由來自各公司的具備未來眼光的?精英?組成的非常設(shè)專家組織，他們通過定期的集團戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。并且充分鼓勵地區(qū) /國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。 該董事會的所有成員同時也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會和殼牌石油（英國）執(zhí)行董事會的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國）的董事會任命。它最大的收入來源是金融財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，主要來自于通用電器金融財務(wù)公司（ GECS），其收入占總銷售收入的 49％ ? 通用電器是商業(yè)運營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機制的先行者，它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法，也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 主要財務(wù)數(shù)據(jù)（ 1999年） ? 凈利潤： 107億美元（其中 GECS 44億美元） ? 銷售收入： 1,116億美元（其中 GECS 557億美元） ? 資本投資： 463億美元 ? 債務(wù)資本比率： % (GECS %) ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數(shù)： 340,000人 (其中 GECS 130,000人 ) ? 全球市場： 100個國家或地區(qū) 資料來源：通用電器公司 案例分析之二：通用電器公司 72 SCM010727BJstrategic plan(GB) 通用電器 航空發(fā)動機 電器 工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng) 照明 工業(yè)系統(tǒng) 運輸系統(tǒng) NBC及附屬公司 塑料 電力系統(tǒng) 電廠產(chǎn)品和服務(wù) 氣輪機 技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù) 醫(yī)療系統(tǒng) 金融財務(wù)服務(wù) 消費者服務(wù) 設(shè)備管理 中型市場融資 特殊金融 特殊保險 航空服務(wù) 商業(yè)設(shè)備 商業(yè)融資 結(jié)構(gòu)融資 GE資本 金融 抵押 再保險 賣方信貸 房地產(chǎn) 全球消費信貸 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 1/2) 資料來源：通用電器公司 73 SCM010727BJstrategic plan(GB) 高級公司經(jīng)理 股東 董事會 高級經(jīng)理 董事長和首席執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 副董事長和執(zhí)行官 公司經(jīng)理 運作管理 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（ 2/2) 資料來源：通用電器公司 74 SCM010727BJstrategic plan(GB) ? ?社會化結(jié)構(gòu)? ： 在 80年代初的時候轉(zhuǎn)型為一家?學(xué)習(xí)?公司，從兩個方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)： – ?挖掘?： 基于這樣的假設(shè)－工作在第一線的人最了解情況 – ?無邊界?行動： 消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵在整個公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù) /職能單元的想法的自由流動 ?動態(tài)過程： 涉及公司里的每個人，對想法和信息的流動作出反應(yīng)。 ?允許利用 全球和多個業(yè)務(wù)部門 的資源 ? 靈活性： 想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。 ? 長期和短期目標(biāo)： 戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長 3年），同時考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長 10年） ? **公司電器業(yè)務(wù)篩選模型 ： 和麥肯錫公司一起于 70年代制定，目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 75 SCM010727BJstrategic plan(GB) 社會化結(jié)構(gòu) 挖掘 ：第一線的想法和建議 ?無邊界?行動 ：想法在整個公司內(nèi)的自由流動 想法的流動 新舉措 業(yè)務(wù)想法 舉例：公司整體的舉措過程 第 0年一月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議 ? 對舉措的支持 第 0年 季度領(lǐng)導(dǎo)層會議 ? 決定開展項目 ? 舉措的定義和調(diào)整 ? 實施安排： ? 資源分配 ?崗位創(chuàng)造 ?協(xié)調(diào) 第 0年 10月 ?從整個公司或地區(qū)的公司經(jīng)理中選拔舉措的管理層 /領(lǐng)導(dǎo)者 第 1年 1月 ? 全球領(lǐng)導(dǎo)會議 ?舉措實施 允許與日常經(jīng)營同步進行并及時進行舉措及其實施的調(diào)整 通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法 資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪 76 SCM010727BJstrategic plan(GB) 一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法 目錄 三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 77 SCM010727BJstrategic plan(GB) 公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面 總部對下屬經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的制定提供明確的總體目標(biāo)和發(fā)展側(cè)重方面指導(dǎo)方針 通過戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會使各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃與總部的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略方向相一致 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)落實到戰(zhàn)略舉措并對其進行優(yōu)先排序 戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在公司上下很好的溝通，使員工對其充分了解 78 SCM010727BJstrategic plan(GB) 79 SCM010727BJstrategic plan(GB) 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 03:46:5303:46:5303:462/26/2023 3:46:53 AM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 03:46:5303:46:5303:46Sunday, February 26, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 2023年 2月 26日星期日 上午 3時 46分 53秒 03:46: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 2月 26日星期日 3時 46分 53秒 03:46:5326 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , February 26, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :46:5303:46Feb2326Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :46:5303:46:53February 26, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 上午 3時 46分 :46February 26, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 上午 3時 46分 53秒 上午 3時 46分 03:46: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 03:46:5303:46:5303:462/26/2023 3:46:53 AM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 03:46:5303:46:5303:46Sunday, February 26, 2023 1知人者智，自知者明。 :46:5303:46:53February 26, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 上午 3時 46分 :46February 26, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 上午 3時 46分 53秒 上午 3時 46分 03:46: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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