人力資源參與組織過程中的進(jìn)化變革-閱讀頁
2025-02-18 13:32本頁面
【正文】 大的生產(chǎn)數(shù)量需要有關(guān)制造效率的知識與資料，員工人數(shù)的增加，使得單靠非正式溝通方式無法應(yīng)付，新的員工不再有強(qiáng)烈地為公司或其產(chǎn)品貢獻(xiàn)的動機(jī)，額外的資金必須眾不同的來源取得，以及新的會計制度需要建立，以適當(dāng)管制財務(wù)。因此，在組織發(fā)展的第一關(guān)鍵選擇 — 設(shè)臵及委托能被創(chuàng)業(yè)者接受且能將組織團(tuán)結(jié)在一起的強(qiáng)有力經(jīng)理人員來“指導(dǎo)”企業(yè)的經(jīng)營，是一個件極為重要的事。因此，一般企業(yè)或有設(shè)臵此位臵此位階段的管理人員，但創(chuàng)業(yè)者干預(yù)的程度仍大，而陷于價值矛盾的管理迷思中。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機(jī)” ? 自治危機(jī) 依靠“指導(dǎo)”來管理的風(fēng)格為何會產(chǎn)生“缺乏自治的危機(jī)”與解決這種危機(jī)的方法敘述如下： 1. 當(dāng)公司終于成長到太大和過分復(fù)雜與分散時，統(tǒng)一指揮的管理方式就無法控制多種不同的活動。 第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機(jī)” 3. 當(dāng)較低階經(jīng)理人員開始要求較多的自治權(quán)時，第二個劇烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解決方式是給予更多的“授權(quán)”。 而在此階段中 ， 對企業(yè)而言 ， 是一個重要的過程 ， 一則授權(quán)的認(rèn)知與被要求的意識和觀念已逐漸抬頭；二則權(quán)力的下放 ， 意味著自己 “ 重要性 ” 的降低 ， 相對地被 “ 取代性 ” 也提高 ， 一種莫名的恐 懼 夾雜在迎接開放和成長之間 ， 而形成企業(yè)成長 窒礙 的暗石 。被授權(quán)的分權(quán)單位經(jīng)理人員擁有較大的權(quán)威，因而能夠參透更大的市場、對顧客的需求反應(yīng)更迅速以及開發(fā)更多更好的新產(chǎn)品，所以能成功地繼續(xù)成長一段時間。 2. 自治的被授權(quán)經(jīng)理喜歡自我表現(xiàn)，且與組織的其它單位之間沒有彼此協(xié)調(diào)的計劃，也拒絕在財務(wù)、技術(shù)與人員之間相互支援；過度的自由終于引發(fā)狹隘的山頭主義態(tài)度。一些最高管理當(dāng)局企圖回到過去的集權(quán)管理，但由于組織的經(jīng)營與作業(yè)范圍已經(jīng)太龐大復(fù)雜了，因此通常都無法成功。這個技巧包含建立“促成更多協(xié)調(diào)”的正式制度，以及最高階的管理經(jīng)理直接地負(fù)起這些新協(xié)調(diào)制度的擬定、管理與監(jiān)督責(zé)任。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機(jī)” ? 協(xié)調(diào)成長 那些能建立和適當(dāng)執(zhí)行“新的協(xié)調(diào)制度“而度過第三階段危機(jī)的公司，通常會變成”以產(chǎn)品來分類“的組織。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機(jī)” ? 官僚危機(jī) 依靠幕僚的“協(xié)調(diào)”之管理方法會演變成“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，其原因敘述如下： 1. “直線的產(chǎn)品單位人員“和”總部幕僚人員“之間的彼此不信任感會逐漸地形成。譬如，直線經(jīng)理日漸不滿不了解現(xiàn)場情況的總部幕僚之過度指示；反之，幕僚也埋怨直線經(jīng)理的不合作和不懂得分析計劃的知識。 第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機(jī)” 4. 總之，組織已太過龐大與復(fù)雜而無法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。 5. 為了克服“官僚作風(fēng)的危機(jī)”，就必須強(qiáng)調(diào)私人之間的密切合作。 當(dāng)企業(yè)體的規(guī)模已發(fā)展至本階段時，往往出現(xiàn)既得利益的“擁立山頭”以及日久的“革命感情”來“安享企業(yè)成果”的不務(wù)求企業(yè)成長所需的真正變革，而這些復(fù)雜的情緒也無形中糾結(jié)著企業(yè)難以真正的拓展和成長。 第 5階段：“合作成長”與“ X危機(jī)” ? X危機(jī) 這種“合作”之管理方式最終會演變成什么危機(jī)呢？而且該危機(jī)要如何解決呢？茲敘述如下： 1. 第五階段的危機(jī) — 員工可能會被密集的團(tuán)隊工作和要求創(chuàng)新答案的沉重壓力弄得精疲力竭而到達(dá)了所謂的“心理 飽 和點”。 3. 一個公司可能有變重組織結(jié)構(gòu) — 即一個“習(xí)慣性”結(jié)構(gòu)以處理每日例行事務(wù)，另一個“思考性”結(jié)構(gòu)以激勵對遠(yuǎn)景的看法和個人的充電強(qiáng)化；當(dāng)員工的精力已“耗盡”或“重新補(bǔ)給”時，可以輪流在這種結(jié)構(gòu)間調(diào)動交替。而這企業(yè)的發(fā)展勢必日趨老化。軟弱、分裂或注意力分散的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊難以給下級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊指引方向、目標(biāo)和提供激勵。留下來對他們更有利，所以他們比能力強(qiáng)的員工呆得久。 Civil War – the contest of ideologies －意識形態(tài)的差異 ? 企業(yè)員工往往分化出若干個陣營，每個陣營都有自己的主張，推崇自己價值觀、經(jīng)營理念，或者推舉自己的榜樣。多說多錯 ,少說少錯 ,不說不錯 . General depression –nothing to believe in 6. 集體悲觀－缺乏信仰 ? 當(dāng)企業(yè)情況很糟糕的時候，如果管理層既沒有積極和基層員工溝通，更沒有設(shè)身處地地為他們考慮。 Malanization structural Arthritis －結(jié)構(gòu)性關(guān)節(jié)炎 ?有缺陷的組織結(jié)構(gòu)會對企業(yè)目標(biāo)的完成造成消極效應(yīng)。 The oneman Band ? 具有英雄主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，會認(rèn)為沒有必要和他的下屬商討一些重要計劃，這樣會讓整個團(tuán)隊將精力都集中在猜測領(lǐng)導(dǎo)的計劃上。 The Welfare State: Why work hard? －為什么還要努力工作 ? 形成自滿的文化。大部分人沒有進(jìn)取心，比如：他們對創(chuàng)新要么反對，要么消極支持，極少有人會主動提出或者擁護(hù)改革。 自 視 太 高 ? 錯 誤 2。 低 估 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景 的 重 要 性 ? 錯 誤 4。 坐 視 問 題 叢 生 ? 錯 誤 6。 太 早 宣 布 勝 利 ? 錯 誤 8。
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