企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章-閱讀頁
2025-02-04 20:04本頁面
【正文】 1萬億次的超級(jí)計(jì)算機(jī) 。 l 2023年度中國企業(yè)十大新聞第十條 :江蘇六家知名民企組建投資聯(lián)盟 。 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 (三 )內(nèi)部培育 1 、 企業(yè)內(nèi)部直接來源：價(jià)格及成本 ， 質(zhì)量 ， 品牌 ， 差異化 ， 服務(wù) 。 l 英特爾核心能力內(nèi)部培育通過：成本 ， 質(zhì)量 ， 品牌 ， 管理 ， 技術(shù) ，創(chuàng)新等 。 l春蘭空調(diào) 在 1995年 1996年 ， 聯(lián)想公司 在 19971998年 ， 都因市 場迅速擴(kuò)大和他們自身能力提高而迅速增加了市場份額 。 l固定式滾筒打字機(jī) 的發(fā)明使 IBM成為辦公室打字機(jī)市場的領(lǐng)先者 l我國人們生活方式西方化 的傾向 ， 為麥當(dāng)勞 ， 肯德基 ， 可口可樂 等提供了巨大的市場機(jī)會(huì) ， 另外像 情人節(jié) ， 母親節(jié)等西方節(jié)日 在 我國盛行 ， 為鮮花店提供巨大市場商機(jī) 。 l 20世紀(jì) 90年代中期，我國的 旭日升公司 之所以能在競爭日益激 烈的飲料市場增加其份額，是因?yàn)闆]有其他競爭對(duì)手認(rèn)識(shí)到冰茶 更適合我國很大一部分消費(fèi)群體口味。 適用于“問號(hào)”類產(chǎn)品 ,也適于“明星”類產(chǎn)品 適于“金?！鳖惍a(chǎn)品 適于 “ 問號(hào) ” 類產(chǎn)品和“ 瘦狗 ” 類產(chǎn)品 適于 “ 瘦狗 ” 類和“ 問號(hào) ” 類產(chǎn)品 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 (四 )成長 份額矩陣的應(yīng)用 : 成功的路線和失敗的路線 1 、 成功路線 :一條 現(xiàn)金牛產(chǎn)品賺錢用來投資問號(hào)類產(chǎn)品 ,轉(zhuǎn)化成明星類產(chǎn)品再轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛產(chǎn)品 。結(jié)果： 明星 問號(hào) 瘦狗 l由于自己在明星類業(yè)務(wù)投資不足 ,致使競爭對(duì)手在高增長市場上增加市場份額，20世紀(jì) 70年代 ,Adidas允許 Nike在跑鞋市場上增加份額，結(jié)果失去了市場。 “ 擠奶 ” 需要具體的有策略性的計(jì)劃以提高效率 ， 否則反而容易造成現(xiàn)金浪費(fèi) 。 l巨人集團(tuán) :創(chuàng)業(yè)者史玉柱 1986年浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè) ， 1989年深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系畢業(yè) 。 1995年巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國擁有 228個(gè)子公司 ,涉足電腦 ,生物工程 ,房地產(chǎn)等行業(yè) ,從業(yè)員工達(dá)到 2023多人 。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 ? 電腦業(yè) ： 1989年 8月 ,中國桌面印刷系統(tǒng) M6401漢卡；1990,1,銷售額突破 100萬； 1990,6M6402漢卡； , 6M6403漢卡； 1992,12, M6404漢卡純利潤 3500萬； M6405漢卡 、 中文筆記本電腦 、 手寫電腦等五個(gè)拳頭產(chǎn)品 ，銷售額達(dá)到 3億 6千萬元； 1996年 9月推出 6M6407桌面排版系統(tǒng) 。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 ? 生物工程保健業(yè) :1993年下半年 ,西方國家向中國出口計(jì)算機(jī)禁令失敗 ， 中國電腦業(yè)逐漸走入低谷 ， 加上王安電腦公司破產(chǎn) ,巨人想到需要新的產(chǎn)業(yè)支柱 ,恰好美國同學(xué)手上有 “ 腦黃金 ” 技術(shù) ，決定進(jìn)入生物工程 ， ,巨人腦黃金上市 ,1995年上半年形勢不錯(cuò) ,下半年開始衰氣 ， 1996， 2月到 5月開發(fā)減肥食品 “ 巨不肥 ”以挽救頹勢 ， 1996， 9月巨人危機(jī) ， 1997名存實(shí)亡 ， 1999年史玉祝重出江湖 ， 推出保健品 “ 腦白金 ” ， 在上海及浙江創(chuàng)業(yè) ，2023年 1月 ， 上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債 ， 同時(shí) ， 新巨人在上海注冊成立 。 第六節(jié) SWOT分析 一 、 概念： SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià) ， 從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。這種分析方法的基本思路如下圖所示。 第六節(jié) SWOT分析 第六節(jié) SWOT分析 二 、 分析： (一 )優(yōu)勢和劣勢分析 著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與對(duì)手的比較 S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 (Strengths) W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢 (Weakness) (二 )機(jī)會(huì)威脅分析 將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上 。 l 1998年杭州 “ 娃哈哈 ” 集團(tuán)的新產(chǎn)品 “ 非?？蓸?” 橫空出世 ，給國內(nèi)飲料界帶來巨大震動(dòng) 。 l 20世紀(jì) 80年代以來，中國自己的可樂公司紛紛倒下，“天府 可樂”，“少林可樂” ….. 均曇花一現(xiàn)。它們在我國已經(jīng)有二十多年經(jīng)營歷史， 建立了 21個(gè)分裝廠和完整的銷售體系。 第六節(jié) SWOT分析 l 娃哈哈集團(tuán)從創(chuàng)立至今將有 20年，但已成長成為中國最大的食品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)營養(yǎng)液、果奶、八寶粥、純凈水等，成為國人心中的名牌。娃哈哈為了進(jìn)入可樂市場準(zhǔn)備了兩年。非?？蓸吩瓭{配方改進(jìn)幾千次，適合國人口味。 第六節(jié) SWOT分析 實(shí)踐練習(xí)： （ 1） 娃哈哈進(jìn)入可樂市場 ， 是因?yàn)槭袌錾洗嬖谑裁礃拥臋C(jī)會(huì) ？ （ 2） 可樂市場上的威脅主要體現(xiàn)在哪里 ？ ?可樂市場廣，潛力大，尤其是農(nóng)村購買力在增強(qiáng)。 ?可口可樂控制銷售渠道（比如自動(dòng)售貨機(jī)）對(duì)非常 可樂進(jìn)行排斥。 第六節(jié) SWOT分析 （ 3） 娃哈哈涉足可樂 ， 本身擁有哪些優(yōu)勢 ？ （ 4） 娃哈哈在新的領(lǐng)域競爭 ， 有哪些弱點(diǎn) ？ （ 5）現(xiàn)在的娃哈哈應(yīng)當(dāng)選取什么戰(zhàn)略？ ?娃哈哈是國人心目中的名牌。自主生產(chǎn)，技術(shù)先進(jìn)， 產(chǎn)品質(zhì)量可靠。娃哈哈 哈采用自主生產(chǎn)，雖然技術(shù)高，但是包袱大，在市場 變化時(shí)缺乏靈活性的 。 第六節(jié) SWOT分析 (二 )耐克公司 SWOT分析矩陣 (三 )平安人壽保險(xiǎn)吉首支公司 SWOT分析矩陣 本章小結(jié) l 企業(yè)的資源 包括有形資源和無形資源。 在企業(yè)能力分析中最重要的分 析工具是 價(jià)值鏈分析 。 即指企業(yè)各種活 動(dòng)的一種組合 ， 也就是企業(yè)所從事的各種活動(dòng) ， 設(shè)計(jì) ， 生 產(chǎn) ， 銷售和服務(wù)以及支持性活動(dòng)的集合體 。在此基礎(chǔ)上 邁克爾 .波特提出了其價(jià)值鏈模型 ， 將企業(yè)活動(dòng)分為五項(xiàng)基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng) 。首先，就 競爭優(yōu)勢大小與資源和 能力的關(guān)系 來看，一項(xiàng)資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須 滿足 兩個(gè)條件 ：一是資源和能力必須是 稀缺 的；二是資 源和能力必須與行業(yè)的 關(guān)鍵成功因子 相聯(lián)系。 l資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)內(nèi)部分析提供了一般框架 ,但仍過于 抽象 。 VRIO框架針對(duì)企業(yè)所擁有的某種資源 或能力 ， 提出 4個(gè)問題 :價(jià)值問題 （ Value） 、 稀有性問題 (Rareness)、 可模仿性問題 (Imitability)、 組織問題 (Orgnization)。 l自 1990年， 普拉哈拉德和哈默爾 提出核心能力概念以來， 許多學(xué)者加以發(fā)展和研究。目前 ,許多學(xué)者還分別從 知識(shí)的角度、資源能力的 角度、系統(tǒng)觀念的角度、企業(yè)倫理的角度 等作出了闡述。從競爭者角度 : 獨(dú)特并難以模仿。在核心能力培育中可以通過外部并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、 內(nèi)部培育。因此，有必要對(duì)企業(yè)產(chǎn)品組合的每一 產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行分析，以便根據(jù)它們各自的 相對(duì)市 場份額和市場地位 采取相應(yīng)策略。 它是一種綜合考慮 企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià) ， 從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。
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