【正文】 導者銷售經(jīng)理的 倡導者 (Champion)培訓 2 天 連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的 倡導者 (Champion)培訓 2 天 連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓 20 天 5, 5, 5, 5 (分別間隔 4星期 )總的黑帶培訓 15 天 5, 5, 5 (分別間隔 6星期 )銷售的黑帶培訓 10 天 5, 5, (間隔 8星期 )Six Sigma培訓設計 5 天 3,2 (間隔 8星期 )黑帶大師黑帶大師 培訓 10 天 5, 5(間隔 48星期 )綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓 5 天 連續(xù)日銷售的綠帶培訓 5 天 連續(xù)日Sigma 業(yè)務流程管理系統(tǒng) 5天 連續(xù)日培訓服務生產(chǎn)制造 部門的黑帶培訓課程 概述培訓服務生產(chǎn)制造 部門的黑帶培訓 在所有的統(tǒng)計應用中采用 MINITAB軟件第 1周 定義與評估Six Sigma 模擬 項目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料 收集采樣變量Sigma 計算 第 2周 分析定義與評估階段 概述角色和責任定義統(tǒng)計 思想 層化根本 原因分析回歸 假設 驗證創(chuàng)造力第 3周 實驗 設計 實驗 設計案例研究全 因子設計部分 因子設計最大斜率提高法Response Surface(因變量表面輪廓測量 ) 方法論第 4周 改進 和控制 生成 方案創(chuàng)造性 的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行 方案流程管理項目 驗收項目成果? 每一個黑帶在每一個階段的項目提交成果? 每一個階段項目提交成果的計分卡和總結? 更加有效率的項目運行和正確 /合適的工具應用具體行動輔 導服務目標目標，具體行動和項目成果? 指導黑帶人員對 Six Sigma方法論的運用? 幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具? 給予黑帶項目全面的支持，以保證他們按正確的方式進行項目跟蹤，問題得以明確和有效地解決? 項目技術可行性指導? 與黑帶人員一起進行項目評估? 每一個階段的工具的應用評估? 每一個階段的項目成果評估? 如果必要的話，向倡導者 (Champion)s進行項目狀況的反饋 時間 訓練階段 主要活動60 分鐘 (I) 復查 復查各階段的交付成果調(diào)查 /確認正確的工具使用復查 /確認結果90分鐘 (II) 探究 識別交付成果及接下來的步驟工具復習和挑選使用或不用工具的方法30分鐘 (III) 規(guī)劃 復習并討論時間選擇 /接下來的步驟項目計劃 資源要求和責任 30分鐘 (IV) 關鍵問題的決議 關鍵問題識別探討解決方案選擇解決方案 (例如 ,擔保人會議 )30分鐘 (V) 匯報 普華永道完成并分發(fā)培訓報告一個典型 4小時訓練會的議程表范例輔 導服務項目成果? 制訂黑帶大師 / 黑帶 / 綠帶 / 黃帶和白帶的資格證明? 制訂并執(zhí)行資格證明考試? 所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評估? 普華永道的資格證明具體行動? 設立對比其他公司的資格證明基準? 制訂公司內(nèi)部資格證明? 證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格 ? 制訂一個 Six Sigma技能 ,能力和知識發(fā)展的框架 .? 發(fā)展評估工具和技術以監(jiān)控技能和知識發(fā)展 , 目標資格證明目標，具體行動和項目成果綠帶 黑帶 黑帶大師? 兼職的專業(yè)人員? 完成綠帶培訓? 成功通過綠帶資格考試? 具有 2年成功項目經(jīng)驗? 全職專業(yè)人員? 完成黑帶培訓? 成功的通過黑帶資格考試? 具有 2年的成功項目經(jīng)驗，業(yè)務成果顯著? 完成向黑帶主管和業(yè)務領導的項目成果答辯? 組建跨職能的項目小組? 指導綠帶? 全職專業(yè)人員 ? 完成高級分析方法培訓 (根據(jù)方法培訓黑帶資格證書 )? 超過 1年的黑帶經(jīng)驗 ? 成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少 5年的作為黑帶組長或黑帶大師指導的經(jīng)驗，業(yè)務成果顯著? 至少有一項技術專項 , 如 DOE, 取樣 , 高級回歸 , SPC等 . ? 最為團隊的專家顧問? 向業(yè)務領導提供建議? 指導綠帶培訓 /黑帶培訓? 開發(fā) Six Sigma戰(zhàn)略資格標準范例 資格證明和技能培養(yǎng)普華永道在 Six Sigma項目中提供什么服務普華永道在 Six Sigma項目中提供的服務我們的服務有助于你們在以下方面實施 Six Sigma項目 :? 完成 4個階段的工作 (所有或部分 )? 分析 – 戰(zhàn)略描述 ,領導層轉變? 計劃 – 制定計劃 , Six Sigma 實施人員選擇? 集中 – 項目選擇 , 項目收益核實? 構建 – 培訓和指導黑帶、綠帶、倡導者及資格審核 ? 計算機化的項目管理系統(tǒng)? 同客戶項目小組一同進行項目實施 – ? 在 DMAIC, DMEDI, BPMS工作階段，協(xié)助客戶項目小組開展實施 所有的服務均以時間（人天）以及授權等級（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費普華永道在中國 Six Sigma項目經(jīng)驗我們在中國的經(jīng)驗我們在中國的一些客戶 ? 中國國有高科技企業(yè)，在香港上市? 美國跨國消費品企業(yè) ? 美國建筑機械企業(yè)? 臺灣的一家電子企業(yè)? 美國跨國醫(yī)藥企業(yè)? 美國跨國化學品企業(yè)? 香港生產(chǎn)力理事會 (HKPC)? 中國生產(chǎn)力理事會 (臺灣 )我們在中國的經(jīng)驗中國 Six Sigma項目的實施經(jīng)驗 :? 克服語言障礙 – 我們提供中英文雙語的咨詢、培訓和指導服務，我們的黑帶大師能說流利的普通話。這就給 Six Sigma這種源于美國的全英語教材的推廣帶來了難度。? 文化差異 – 我們了解 Six Sigma是由美國公司開發(fā)，但我們根據(jù)不同的客戶進行培訓定制，提供適合客戶的實施方案，同時保留了原 Six Sigma中的精華 .? 一些美國跨國企業(yè)的 Six Sigma實施經(jīng)驗不能全部照搬給國內(nèi)企業(yè)。我們在中國的經(jīng)驗中國 Six Sigma項目的實施經(jīng)驗 :? 管理變革 – 成功的實施 Six Sigma需要領導層的支持，以及來自高層領導的明確、統(tǒng)一的指示。所有 CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關鍵。? 合作 – 我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作 , 維持真正意義上的合作關系，分享工作經(jīng)驗以獲得更多的成功機會 .? Six Sigma成功實施的關鍵在于正確的項目選擇 ? 只有企業(yè)積極參與確定關鍵流程和客戶影響、參與項目實施、項目管理以及掃除障礙才能確保成功的實現(xiàn) 。對該公司實施了文化和運營變革，與黑帶一起取得了 3千萬美元的收益。?Andy作為一個 Six Sigma 黑帶在一個跨國公司有兩年的工作經(jīng)歷。他在降低庫存、 ERP周期方面領導了 Six Sigma 項目，并且管理了建立跨國公司配送中心的項目。他提供成本的財務分析，營銷的有效性，預算以及審計等方面的服務。 他在法律方面的知識有助于其更好地理解所有項目的法律法規(guī)方面的內(nèi)涵。 Andy 專長于為 6 Sigma客戶提供 6 Sigma 策略變革， Six Sigma經(jīng)驗的總結(1)普華永道的 客戶管理和指導了 3輪的 Six Sigma黑帶培訓。驅動客戶進行 Six Sigma 戰(zhàn)略變革 建立數(shù)據(jù)庫來發(fā)掘 Six Sigma 項目，將 Six Sigma方法論延伸到業(yè)務的所有方面 人力與財務，促使客戶從根據(jù)經(jīng)驗和感覺制訂決策轉變到依據(jù)數(shù)據(jù)庫為基礎進行決策的制訂。(2)跨國公司管理 Six Sigma在培訓、流程設計、流程模擬、項目指導以及 Six Sigma 競爭的有關項目。Liew Shiau Min, Andy職位 首席咨詢顧問(II) Six Sigma 資格1. 1997年 1月 6月： 通過在新加坡 GE Plastics的 4個月的黑帶培訓 12月 1998年 2月： 通過 GE Six Sigma培訓師的 2個月的培訓 3. 1999年 2月： 獲得 GE認證的黑帶4。 對財務，人力和行政資源及流程的進行整合管理，并且對在流程進行協(xié)調(diào) ,并對新流程的進行標準化和優(yōu)化。?GE OTR經(jīng)理， 與銷售和制造部門共同進行跨職能的項目的 PSI (生產(chǎn)，銷售和存貨 ) 管理，提高銷售預測和制造計劃準確率到90%，流程改進集中于交貨循環(huán)周期的縮短和準時完全地交貨。在不同的職能部門領導 6 Sigma 質量項目，這些職能部門包括銷售，服務，制造和客戶。在不同的職能部門，包括財務，服務業(yè)務，后勤，技術支持及銷售和市場。 Six Sigma 經(jīng)歷 總結(I) Six Sigma 戰(zhàn)略 變革根據(jù)業(yè)務目標設計執(zhí)行項目方向運用 6 Sigma項目和最佳實踐確保方法論和工具中的 Six Sigma 能力