【正文】 要素如何相互配合。 5/15/2023 62 ? 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。 5/15/2023 63 ? 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： – 為變革做準備 – 帶來變革 – 維持變革 ? 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。 5/15/2023 65 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設(shè)計細節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) ? 回避風(fēng)險 –總體風(fēng)險 –特殊風(fēng)險 ? 令人滿意 –“足夠好就行” –最大可能危害最小化 ? 象征性的目標(biāo)： –市場份額 –消費者滿意度 –銷售量 ? 組織利益： –維持 /創(chuàng)造就業(yè) –維持企業(yè) –國家福利 ? 使命性目標(biāo) –最高質(zhì)量 –創(chuàng)造機會 適應(yīng)公司遠景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟學(xué) 供給經(jīng)濟學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細分化模型 ?消費者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準備 ? 發(fā)生變革 5/15/2023 66 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 5/15/2023 67 傳統(tǒng)模型 ? 實際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 ——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。 5/15/2023 68 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。 ? 第一，客戶對戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預(yù)見一個大發(fā)展。 ? 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質(zhì)上的進展。同時，借鑒了其他科學(xué)，如數(shù)學(xué)、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。 5/15/2023 69 近期戰(zhàn)略革新 ? 近 20年中，大部分市場已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。例如，一個顧問曾告訴我們他正在試圖計算電影制造業(yè)的經(jīng)驗曲線。 5/15/2023 70 環(huán)境分析 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學(xué)模型 ——這里指波特模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設(shè)。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、管理的改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們進行完全市場性的交易。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。 ? 現(xiàn)在，這些假設(shè)大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。我們實際的估計是50%到 70%。我們一一分析。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“完全市場化”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應(yīng)商競爭“經(jīng)濟租金 ”控制權(quán)。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)所描述的有很大不同，嚴格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟學(xué)規(guī)則”會帶來麻煩。有時，關(guān)系來自于財務(wù)安排。特權(quán)關(guān)系也可能來自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。 5/15/2023 74 ? 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是“ 互助系統(tǒng) ”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟網(wǎng)”。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式定義是：一個依據(jù)某套基本的經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們分別提供一個復(fù)雜、非捆綁的價值包中的獨特部分。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競爭的同時，也在被稱為“ Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的廠商進行集體競爭。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴重的問題。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)的形式 ——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。 5/15/2023 75 行業(yè)競爭基礎(chǔ) ? 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設(shè)：財富會聚集到擁有超過競爭者和潛在進入者的結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。同時，還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠見。 ? 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠日常工作中的杰出管理而超出競爭者，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)產(chǎn)險業(yè)， Pete Walker公司依靠超過十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)超過所有可能的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。知識可以是理論性的或是科技性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。也可以是杰出創(chuàng)造力，如在電影行業(yè)中迪斯尼的成功。 5/15/2023 76 ? 合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。想想它丟了多少。想想一個專業(yè)服務(wù)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力 /遠見競爭的力度。 5/15/2023 77 ? 綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。讓我們展開傳統(tǒng)模型中的第三個假設(shè)。然而，許多時候你不能做出那么好的預(yù)測。我們區(qū)分了四“級”不確定： ? 一級，有效預(yù)測 ，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預(yù)測，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。例如， 1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。 工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型 5/15/2023 79 ? 三級，連續(xù)性不確定 ，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性?，F(xiàn)實可能是兩者間的任一點。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 5/15/2023 80 ? 將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到 STI環(huán)境分析的完整流程。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。 STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定： 大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措 有最大的影響。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計價值傳遞系統(tǒng)。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權(quán)力”。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 ——抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。 ? 保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位置。其投資于學(xué)習(xí)。這不同于完全不采取行動。 ? 對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。然而，通常顧問組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務(wù)績效。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。我們認為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴展為四類“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實和財務(wù)性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。 真實和財務(wù)性選擇 正如它的字面意思（“真實”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。 安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計的選擇。 5/15/2023 85 價值傳遞系統(tǒng) ? 因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設(shè)定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應(yīng)，即使是“適應(yīng)”環(huán)境的戰(zhàn)略。 盡管沒有人總能夠準確預(yù)見影響，但我們不能達到所必需的預(yù)見，只是因為我們通常沒有嘗試。許多顧問組使用搏弈論準確預(yù)測競爭者可能采取的反應(yīng)。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指“在該過程內(nèi)”。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。 5/15/2023 87 描述 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 預(yù)見戰(zhàn)略的影響 有效管理構(gòu)造模塊 5/15/2023 88 STI戰(zhàn)略流程 ? 結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了 STI的最新戰(zhàn)略流程圖。這兒有些例子。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。 ? 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。 5/15/2023 90 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué) 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠見 1級 2級 3級 4級 5/15/2023 91