【正文】 的基本組成單元是活動業(yè)務(wù)活動可以分為：v 增值性v 非增值性相對于環(huán)境和條件相對于整個企業(yè)供應(yīng)鏈相對于管理要求163清除非增值作業(yè)豐田公司估計 ,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作 :5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作164面對挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略BPR與 ERP的結(jié)合※ 一個轉(zhuǎn)變 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代 知識經(jīng)濟(jì)時代ERP BPR※ 兩種途徑IT黑洞 變革的反彈※ 兩種阻力※ 一個結(jié)合165為什么 ERP項目要實施 BPR？n ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化主動地進(jìn)行流程優(yōu)化會顯著增強(qiáng) ERP的實施效果n ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實n ERP的深層次應(yīng)用實質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革166軟件包驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程重組167在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實施隊伍簡單地 鋪一條牛路 168在實施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復(fù)雜性169首要工作：系統(tǒng)地反思n 強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理n 每個人應(yīng)思考自己在做什么？n 思考自己為什么要做這項工作？ /增值性n 做任何工作都有一個流程？n 當(dāng)前工作流程存不存在問題？ /效率性n 我們應(yīng)該怎么做最有效率？n 我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)170為什么流程存在問題？n 市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)n 企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持n 面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下n 流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范n 手工管理手段制約了流程的效率171? 管理理論的共性：從一個層面切入，以一套體系為結(jié)果（SCM， TQM等）。BPR與 BPI173信息技術(shù)流程 管理變革目標(biāo)管理變革目標(biāo)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)自動化自動化傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的IT 方法方法傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的顧問方法顧問方法基于優(yōu)化目標(biāo)流程的實施持續(xù)的改進(jìn)以管理以管理為導(dǎo)向的方法為導(dǎo)向的方法BPR/ERP的結(jié)合的結(jié)合 :三種實施方案的對比三種實施方案的對比174BPR/ERP的結(jié)合FBPR顧問需了解 ERP設(shè)計思想和流程；F業(yè)務(wù)流程要兼顧管理模式的改進(jìn)和 IT支撐的有效；FERP中實現(xiàn)的是目標(biāo)流程，而不是現(xiàn)狀流程；BRP/ERP的有效結(jié)合是保證項目實施效果的關(guān)鍵。BPR 診斷 優(yōu)化設(shè)計 切換ERP 解決方案設(shè)計ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實現(xiàn)的流程通過改進(jìn) ERP可以實現(xiàn)的流程ERP不可能實現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能 通過二次開發(fā) 實現(xiàn) 手工處理BPR流程處理實施175流程改進(jìn)所引發(fā)的一系列變革流程改進(jìn)的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件崗位職責(zé)和績效體系的調(diào)整由崗位相關(guān)性進(jìn)行組織職能調(diào)整 IT支撐與制度保障176BPR對組織機(jī)構(gòu)的影響：167。 組織應(yīng)明確流程責(zé)任人177BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向 “流程 ”管理的 “扁平化 ”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位從科層制到扁平化178BPR對 IT應(yīng)用的影響：167。 流程設(shè)計與 ERP的關(guān)系－ BPR決定要做什么， ERP關(guān)注如何實現(xiàn)；但在進(jìn)行流程設(shè)計時要考慮 ERP的可實現(xiàn)性及其實現(xiàn)方式179…… 我們眼中所見的每個部分我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子）圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼，我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來。 ……BPR與其他管理理論的關(guān)系180BPR與其他管理理論的關(guān)系企業(yè)的發(fā)展需要多種管理理論的綜合實踐 BPR和其他許多管理理論在本質(zhì)上不矛盾例如： ISO9000質(zhì)量體系與 BPR ，優(yōu)化與規(guī)范的穿插、持續(xù)進(jìn)行，臺階式提升181BPR 如何付諸實現(xiàn)？方法技 術(shù)工 具醫(yī)生如何看??？醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補(bǔ)；化療；針灸；食補(bǔ)；化療；中草藥；聽診器中草藥；聽診器BPR25種；種；72種；種；102種種182BPR項目實施方法谷華等 BPR實施方法研究成果 —— BPR生命周期六個階段Envision提出愿景Initiate啟動Diagnose診斷Redesign流程設(shè)計Reconstruct組織重構(gòu)Evaluate評價183BPR項目實施方法Making it happenPinpointproblemsDefining performance requirementsIdentifying processesDeveloping a visionMakinseypanyimplementationredesignfocusingmobilizationHammerpanyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSC indexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源184BPR項目實施方法Continuous improvementMeasuremen,and actionStreamlining the processUnderstanding the process characteristicsOrganize for improvementBusiness process improvementTransformation(convert/execute)Solution:technical designSolution:social designvisionpreparationPreparationidentificationCateway Stage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法來源185BPR項目實施方法n 國外研究成果n 各家公司實施方法n 咨詢公司的實施經(jīng)驗推出可操作性的實施方法與步驟186BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設(shè)計配套管理設(shè)計新舊體系轉(zhuǎn)換項目總結(jié)持續(xù)改進(jìn)187BPR項目實施方法階段 活動s1總體規(guī)劃s1A1得到管理層支持與委托s1A2了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)部需求、IT建設(shè)s1A3確定項目目標(biāo)、范圍s1A4確定項目組成員s2A1項目啟動大會s2項目啟動s2A2內(nèi)部 BPR理念培訓(xùn)s3流程描述與診斷分析s3A1了解現(xiàn)狀描述現(xiàn)有流程s3A2分析現(xiàn)有流程BPR項目實施階段劃分s1A4項目預(yù)算和計劃s3A3問題歸集s3A4診斷報告188BPR項目實施方法階段 活動s4流程設(shè)計s4A1建立目標(biāo)總圖s4A2確認(rèn)關(guān)鍵流程s4A3明晰改進(jìn)方向、流程優(yōu)化設(shè)計s4A4IS設(shè)計和功能需求s5A1配套輔助信息的收集與整理s5配套方案設(shè)計s5A2職能調(diào)整方案s5A3配套方案設(shè)計s2A4IS解決方案的設(shè)計s6轉(zhuǎn)換s6A1組織調(diào)整s6A2IS系統(tǒng)實施s7項目總結(jié)s7A1項目效果評估s7A2項目總結(jié)s4A4配套輔助信息初步形成s6A2配套方案的完成s6A4使用者培訓(xùn)s6A4流程正式切換189BPR項目管理n BPR項目是一項非常復(fù)雜的工作 。n 要關(guān)注 計劃管理 、 質(zhì)量管理 、 風(fēng)險管理 、 團(tuán)隊管理 、 費用管理 等。領(lǐng)導(dǎo)小組由咨詢公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加領(lǐng)導(dǎo)小組由客戶公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加項目質(zhì)量控制專家小組由咨詢的管理專家、 BPR專家、項目管理專家和客戶的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，對項目的關(guān)鍵控制點、階段和最終成果進(jìn)行控制和評價項目推進(jìn)小組由雙方的項目經(jīng)理和各項目小組組長和重要成員組成流程改進(jìn)小組主要由咨詢公司咨詢顧問、企業(yè)未來流程持續(xù)改進(jìn)人員構(gòu)成項目職能小組主要由客戶公司各個職能部門領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干組成咨詢項目經(jīng)理：項目組成員：管理咨詢顧問軟件產(chǎn)品咨詢顧問其他咨詢顧問技術(shù)支持咨詢顧問質(zhì)量控制專家：兩個項目組的成員應(yīng)該是角色對應(yīng)的關(guān)系，以聯(lián)合小組方式 /專題小組方式開展工作，咨詢顧問通過多種方式對客戶的參加項目人員進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移客戶公司項目經(jīng)理：項目組成員：質(zhì)量控制專家：193三類計劃 二級滾動階段計劃第一階段任務(wù)計劃第二階段任務(wù)計劃第 *階段任務(wù)計劃第一周工作日程第二周工作日程第 *周工作日程194BPR實施路線模擬時間時間進(jìn)展進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)195理念培訓(xùn)*項目啟動前后*中高層、項目組*思想與認(rèn)識的問題*生動、透徹路線模擬 :理念培訓(xùn)196企業(yè) BPR與 ERP實施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)*項目啟動前后*中高層、項目組*思想與認(rèn)識的問題*生動、透徹 模塊培訓(xùn)*ERP實施解決方案前*項目小組、業(yè)務(wù)骨干*ERP的知識轉(zhuǎn)移*投入、主動操作培訓(xùn)*ERP實施解決方案后*操作者*界面和功能*傳幫帶、人才梯隊197BPR實施路線模擬時間時間進(jìn)展進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述198業(yè)務(wù)流程描述的意義：n BPR工作的開始n 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式n 改進(jìn)的起點，為問題識別與診斷提供了依據(jù)n 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊伍的形成過程路線模擬第 3步 :業(yè)務(wù)流程描述199進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖填寫調(diào)研問卷對 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談問題識別與診斷分析業(yè)務(wù)流程描述的步驟200流程描述的技巧n 在流程中突現(xiàn)問題點 部門內(nèi)、外之間的銜接 工作繁瑣、反復(fù) 成本高、效率低、時間長 任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)多 單據(jù)n 理清流程層次n 同一層次流程圖之間的關(guān)聯(lián)201BPR實施路線模擬時間時間進(jìn)展進(jìn)展項目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計202管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務(wù) 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略 //倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 配送 刪除無附加價值的步驟。 過 度 控 制 168。 等 待 時 間 168。 部 門 協(xié) 調(diào) 206簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。 表 格 168。 溝 通 渠 道 簡化207 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 168。 部 門 168。 供 應(yīng) 商 208自動化運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： 168。 數(shù) 據(jù) 傳 輸 168。/創(chuàng)新 品牌 企業(yè)文化采購 成品 分銷 服務(wù)戰(zhàn)略流程層次化原則213績效管理： BPR的重要關(guān)注環(huán)節(jié)現(xiàn)狀：績效管理的兩大不足 ：n 體系缺陷：不能將員工的努力與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，偏重財務(wù)指標(biāo)，難以實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的 n 手段缺陷：績效信息的時效性、一致性、客觀性不足，重評價輕管理 214建立績效體系BPR解決體系缺陷 在部門中完成，責(zé)任人－部門經(jīng)理貫穿多個部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個部門，責(zé)任人－主要環(huán)節(jié)部門經(jīng)理貫穿多于一個部門，責(zé)任人－主管副總216協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)，控制與效率的矛盾ERP解決手段缺陷 達(dá)到迅速正確交貨的目標(biāo)。 高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動