【正文】 潤 基本活動 二、價值鏈類型 ? 價值鏈結構 ? 三個層面的價值鏈 價值鏈結構 ? 長價值鏈 ? 短價值鏈 ? 混合價值鏈 銷 售 物 流 服 務 銷 售 物 流 生 產 研 發(fā) 原 料 三個層面的價值鏈 行業(yè)價值鏈 公司價值鏈 運營作業(yè)鏈 供應 (供應商 ) 轉變 (制造商 ) 流通 (中間商 ) 消費 (最終用戶 ) 進貨 制造 發(fā)貨 營銷 服務 材料準備 組裝成型 質量檢驗 包裝 案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng) ? 2023年初，兩位美國經濟學家參觀溫州的打火機企業(yè) ? 售價 35元的一種打火機，被認為花 35美元也造不出來 ? 牽頭企業(yè) 1000名員工，只管設計、模具和總裝 ? 附屬企業(yè) 45家，總計 15000名員工 ? 10年合作經歷，打造了中國廉價質優(yōu)的打火機產業(yè) 問題：溫州打火機業(yè)如何做到美國學者認為不可能的事情？ ? 打火機上的螺絲，自己造 1分錢一只 ? 向市場招標， ? 美國經濟學家 : 1. 這種分工協(xié)調機制再加上一個條件就了不得了：廉價勞動力 2. 如果想不出辦法，幾年后打火機產業(yè)將在歐洲消失 選擇關鍵價值環(huán)節(jié)并加強它 微笑曲線 研發(fā) 設備 材料 零件 加工制造 銷售 傳播 網絡 品牌 附加值 產業(yè)價值鏈 三、價值鏈分析 1. 識別和界定活動 2. 分析活動的意義和效率 3. 價值鏈的改進 識別和界定活動 ? 首先要將技術上和經濟效果上分離的活動分解出來，如生產或營銷這樣廣義的職能活動。 ? 避免過多地識別活動 ? 如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。 ? 商業(yè)模式構建必須服務于顧客價值創(chuàng)造 ? 根據顧客需求識別價值鏈 關鍵環(huán)節(jié) ? 圍繞關鍵環(huán)節(jié)重組價值鏈、實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新 顧客價值 企業(yè)戰(zhàn)略的基點 內部改善 外部重組 長價值鏈縮短 ? 縮短價值鏈，將資源集中于核心環(huán)節(jié)，形成產業(yè)鏈的龍頭企業(yè) ? 案例：耐克、三一重工、 DELL 短價值鏈 ? 短價值鏈的優(yōu)勢在于專業(yè)化，企業(yè)使得商業(yè)模式的標準化、可復制，通過連鎖和網絡獲得發(fā)展。 戴爾創(chuàng)立自己的公司，注冊資金僅 1000美元，辦公室是美國一間大學宿舍。 ? 1996年銷售額猛升至 123億美元。 ? 2023年，戴爾已奪得個人電腦銷售額第一的霸主之位。 戴爾積累起了160億美元個人財富，創(chuàng)建了一家資產 250億美元的企業(yè)。 ? PC行業(yè)的關鍵競爭要素 ? PC行業(yè)在技術進步的驅動下迅速發(fā)展，尤其是微處理器、存儲器以及其他半導體元件更新?lián)Q代的速度很快，PC機的性能價格比每 18個月便翻一番。 ? 分銷的模式顯得相對重要起來。即使做出了正確的市場預測，為了履行定單也需要在各個中間環(huán)節(jié)保有一定量的庫存。 ? PC行業(yè)已經進入了相對成熟的發(fā)展階段，在產品創(chuàng)新或者生產領域擴大利潤的空間已經有限，物流和服務成了利潤的源泉，成了競爭的重要手段。因此，戴爾競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇是對 “ 卓越的客戶響應 ” 的追求。 ? 直接與客戶打交道，能更好地了解客戶的需求動向，更迅速地做出產品調整，適應市場需求。 ? 按定單生產 (buildtoorder) ? 能夠迅速采用最新技術產品，可以賣出好價錢，取得價格溢價。 ? 收到付款才開始生產，財務負擔輕，資金周轉率高，有利于保持健全的財務結構。 實踐操作：發(fā)現(xiàn)卓越 ? 假設你們是一家新創(chuàng)建的為個人電腦產業(yè)生產磁盤驅動器的企業(yè)。磁盤驅動器市場特點是快速的技術變化、產品生命周期只有 6~9個月、激烈的價格競爭、制造設備固定成本高和規(guī)模經濟效應明顯等。 ? 在這個產業(yè)中，哪種卓越是你企業(yè)最重要的？ ? 如何設計內部流程來建立這種競爭力？ 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位 第二節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式 第三節(jié) 企業(yè)商業(yè)模式構建 第四節(jié) 產業(yè)的商業(yè)模式 企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式 資源 能力 職能層戰(zhàn)略 卓越的： ? 效率 ? 品質 ? 創(chuàng)新 ? 客戶響應 差異化 低成本 贏利 能力 價值創(chuàng)造 建立 建立 核心能力 塑造 第一節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位 一、企業(yè)價值創(chuàng)造 二、企業(yè)競爭定位 一、企業(yè)價值創(chuàng)造 ? 顧客需要 —— 企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉 ? 顧客需要的特征 ? 主觀性 ? 多樣性 ? 模糊性 ? 企業(yè)價值創(chuàng)造的空間 ? 企業(yè)創(chuàng)造顧客需要的載體 ? 顧客的要求 ? 品質、新穎、服務、價格 ? 低成本、差異化 二、企業(yè)競爭定位 差異化 （高成本 /高價格） 成本領先 （低成本 /低價格） 競爭格局 差異化 （高成本 /高價格） 成本領先 （低成本 /低價格） 豐田 寶時捷 通用 紅旗 奇瑞 企業(yè)競爭定位 差異化 （高成本 /高價格） 成本領先 （低成本 /低價格） 豐田 寶時捷 通用 紅旗 奇瑞 波特的競爭戰(zhàn)略鐘 高 差異化（高值） 4 混合 集中差異化（高價高值） 3 5 顧 客 價 成本領先（低價） 值 2 6 失敗戰(zhàn)略 1 7 集中成本領先 （低價低值） 8 低 低 價 格 高 第二節(jié) 企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式 一、成本領先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略 一、成本領先戰(zhàn)略 又成為低成本戰(zhàn)略，指低于競爭對手成本，或行業(yè)成本 ? 實施策略 ? 規(guī)模經濟 ? 成本控制 ? 降低費用 ? 優(yōu)勢 ? 阻擋競爭對手的對抗 ? 面對購買者與供應商，有更大的主權 ? 形成強大的行業(yè)進入障礙 ? 形成對替代品的競爭優(yōu)勢 ? 風險 ? 將注意力集中在幾項價值鏈上，忽視價值鏈活動的關系 ? 戰(zhàn)略易被模仿 ? 偏離消費偏好 案例：春秋航空 —— 低成本的力量 ? 春秋航空能提供與火車硬臥一較高低的票價： 99元、 199元、 299元。 ? 2023財年春秋航空贏利 3000萬元人民幣左右， 1架飛機平均贏利近 1000萬。 ? 春秋航空使用的是國產的擺渡車。 ? 春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質地，而其它航空公司幾乎都是呢料 ? 王正華也有 “ 出手闊綽 ” 的時候。這是花巨資租賃飛機外的第二筆大開銷。 ? 春秋航空的目標客戶定位在三個層面 ? 旅游客戶 —— 這是春秋國旅的老客戶。 ? 春秋內部執(zhí)行的是一個鼓勵冒尖和創(chuàng)新的激勵機制。另外，春秋航空的員工享有比同行高 20%的收入。凡是獲得 “ 2023年度公司先進個人 ” 的每人獎勵干股 3萬元，現(xiàn)金 1萬元。 成本領先戰(zhàn)略實施的原則 ? 全方位地控制成本 ? 該花的一分不少，不該花的一分不花 ? 成本控制不是 “ 摳門 ” ? 成本控制的目的是獲取競爭優(yōu)勢 ? 動態(tài)的實施成本控制 ? 通過社會協(xié)作降低成本 ? 通過企業(yè)組織結構變革降低成本 ? 通過技術創(chuàng)新降低成本 二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同 ? 實施策略 ? 技術差異化 ? 產品差異化 ? 服務差異化 ? 渠道差異化 ? 品牌差異化 ? 優(yōu)勢 ? 建立顧客忠誠，阻擋競爭對手的對抗 ? 面對購買者與供應商，有更大的主權 ? 形成強大的行業(yè)進入障礙 ? 形成對替代品的巨大競爭優(yōu)勢 ? 風險 ? 成本高 ? 不被認同的差異化 案例：星巴克、真鍋、上島 三家臺商咖啡連鎖品牌在中國市場并存發(fā)展 ? 市場定位 ? 星巴克： 20— 35歲的年輕人，小資為主 ? 我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。 ? 上島： 15360元。 ? 真鍋：日式咖啡（烘焙咖啡），磨燒后用濾紙濾泡出來， 20多種咖啡豆， 30多種咖啡產品。 ? 真鍋：全服務式、嚴肅、講究。 ? 環(huán)境定位 ? 星巴克：時尚休閑布置，可隨意談笑、挪動組合桌椅、沙發(fā)。 ? 上島：裝飾整體色調以咖啡色為主，柔和而自然，空間分割的區(qū)域，錯落的梯級結構，不同的區(qū)域迎合不同的顧客休閑之處。經過十幾年的奮斗，到 1991年，公司獲得“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強”的殊榮，產值超億元。經過市場調查，最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導產品（當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有 4家，其市場幾乎被外國產品壟斷）。 1992年 9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產，第一臺以“格蘭仕”為品牌的微波爐正式誕生。 1996年 8月和 1997年 10月在全國范圍內大規(guī)模、大幅度地降低產品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場占有率。 集中化戰(zhàn)略兩種形式 ? 成本集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢 ? 差異集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢 案例分析： C電腦公司 ? C公司做電話機起家。 ? 然而，隨著我國家電市場進入超穩(wěn)定結構時代的到來。特別是進入 2023年以來，行業(yè)利潤明顯下滑。而以電腦制造業(yè)為代表的信息產業(yè)的快速崛起，令這些家電廠商頓時眼前一亮，C公司也不例外。已有專家預言，未來幾年中國將會成為僅次于美國、日本，年產銷量達 1000萬臺的第三大電腦生產國。 ? 從個人電腦市場細分情況來看，大體有 3類消費者，其特點如下： 1．高知識、高收入家庭，這部分消費者注重品牌和質量； 2．高知識、低收入家庭，這部分消費者注重價格； 3．低知識、低收入家庭，這部分消費者只需要入門級的電腦。由于缺乏必要的應用培訓，對于普通人來說，電腦在安裝、升級、配置、錯誤處理、使用、學習等方面存在諸多困難，直接導致老百姓對電腦產生陌生感、排斥感。過高的價位，使普通百姓可望而不可及。 ? 電腦市場雖然規(guī)模潛力很大，有機會建立行業(yè)的口碑和影響力，但是電腦的性質決定了這項產品的競爭也是最激烈的。而四家最大的公司集中度僅為 ％。 2． C公司作為家電廠商進入電腦行業(yè)，品牌的產品形象弱于專業(yè)電腦廠家的產品形象。 ? 總之，相比彩電，做電腦的挑戰(zhàn)顯然更大。之前已有家電廠商進軍電腦市場失敗的例子， C公司到底要不要進軍電腦市場呢？ ? 問 題： C電腦公司的優(yōu)劣勢。 ？ 第三節(jié) 企業(yè)商業(yè)模式構建 ? 商業(yè)模式：企業(yè)創(chuàng)造顧客價值、實現(xiàn)企業(yè)盈利的流程。 ? 商業(yè)模式創(chuàng)新將改變市場結構，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空間。 ? 廣泛產品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產品線范圍內進行國際化的競爭。 ? 國際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細分部分，并在世界范圍內以這個特定的部分進行競爭。 ? 受保護的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國政府的政策可以排除許多國際競爭者的國家