企業(yè)戰(zhàn)略管理3_2-閱讀頁
2025-01-30 21:59本頁面
【正文】 遠發(fā)展的組織管理問題并加以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定了堅實的組織基礎(chǔ)。 (1) 從分析組織任務(wù)分解入手，對組織任務(wù)的分解過程和分解結(jié)果進行 邏輯分析，進而對組織任務(wù)分解的合理性做出判斷。在企業(yè) (3) 組織的等級鏈上，每一個環(huán)節(jié)即職位上都要貫徹責(zé)權(quán)對等原則。 (4) 從分析組織結(jié)構(gòu)入手，確定現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略方向。 (6) 從分析人員入手，根據(jù)組織任務(wù)分解、職位標準和職務(wù)手冊等對企 (7) 業(yè)所有現(xiàn)職管理者承擔(dān)現(xiàn)職工作的能力和職業(yè)前景進行分析判斷，看現(xiàn)職管理者的勝任程度和職位標準等是否應(yīng)當修正。在這些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是 核心能力(Core Competence)。 一、核心能力的概念 二、核心能力的識別和特征 三、核心能力與競爭優(yōu)勢 畢 少 22 企業(yè)戰(zhàn)略管理 一、核心能力的概念 核心能力 也稱獨特能力和核心競爭力，是一個企業(yè)能夠比其他企業(yè)做得出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。 它可能出現(xiàn)在特定的業(yè)務(wù)職能中。 12 6 5 4 3 2 1 業(yè)務(wù) 4 核心產(chǎn)品 1 核心能力 1 核心能力 2 核心能力 3 核心能力 4 核心產(chǎn)品 2 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 11 10 9 8 7 最終產(chǎn)品 核心能力 ——競爭力之源 畢 少 23 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (1) 核心能力是指某些技能或知識集合而非產(chǎn)品和功能。 (3) 企業(yè)核心能力并不等同于 “ 核心產(chǎn)品 ” ，盡管它們之間有著 密切的聯(lián)系。 (5) 不存在外延方向上統(tǒng)一的“核心能力”，但存在內(nèi)涵上統(tǒng)一的 核心能力，關(guān)鍵在于“核心”和“能力”兩個方面的統(tǒng)一。硬核心能力是指以核心產(chǎn)品和核心技術(shù)或技能形式為主要特征的核心能力，這類核心能力在技術(shù)密集型行業(yè)尤為重要。這類核心能力更加無形化，更難識別與模仿。 畢 少 25 企業(yè)戰(zhàn)略管理 三、核心能力與競爭優(yōu)勢 一般來說，競爭優(yōu)勢是指企業(yè)獲得戰(zhàn)略領(lǐng)先地位，從而進行有效競爭并實現(xiàn)自己目標的一些因素和特征。 (一 ) 競爭優(yōu)勢的形成 企業(yè)所擁有的資源和能力要使企業(yè)在競爭中取得某種競爭優(yōu)勢，一般說來必須具備以下兩個特征。 (2) 相關(guān)性。顯然我們會關(guān)心這種優(yōu)勢能夠保持多 久，這就要涉及形成這種優(yōu)勢的資源和能力的特征。 (2) 靈活性。 畢 少 26 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (三 )競爭優(yōu)勢的保護 隨著時間的推移，企業(yè)花費巨大努力建立起來的競爭優(yōu)勢可能會 被對手模仿，也可能會被行業(yè)環(huán)境的變化所淘汰。 (1) 企業(yè)多項資源的持續(xù)期是不同的，有短周期、標準周期和慢周期 (2) 之分。 慢周期資源： 專利、品牌 強烈的保護屏障 標準周期資源： 大規(guī)模標準化生產(chǎn) 達 到有效生產(chǎn)的 過程 短周期資源： 容易被模仿的技術(shù) 一定的市場知名度 強 弱 (3) 保持創(chuàng)業(yè)者精神 。價值鏈分析是識別和評價企業(yè)資源和能力的有效辦法。價值活動可以分為兩大類： 基本活動 和 輔助活動 。它主要包括：內(nèi)部活動、 生產(chǎn)活動、外部后勤、市場營銷和售后服務(wù)，這些活動與商品實體的 加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動。例如在食品行業(yè)中對內(nèi)務(wù)后勤及外 務(wù)后勤重視程度相對高，而對于機械制造業(yè)來說，其生產(chǎn)活動是其主 要方面。 它主要包括： 人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購等工作 。 畢 少 29 企業(yè)戰(zhàn)略管理 二、 SWOT分析法 SWOT分析法就是確認企業(yè)所面臨的優(yōu)勢 (Strength)與劣勢 (Weaknesses)— 機會 (Opportunities)與威脅 (Threats)，并 據(jù)此確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，最大程度地利用內(nèi)部優(yōu)勢和機會， 使企業(yè)劣勢與威脅降至最低限度。 機會 O 增長 型 戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn) 型 戰(zhàn)略 內(nèi)部劣勢 W 內(nèi)部優(yōu)勢 S 威脅 T 防御 型 戰(zhàn)略 Ⅰ Ⅳ Ⅲ Ⅱ 戰(zhàn)略地位評估矩陣 畢 少 30 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (二 )扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 (WO) 當市場機會多，但是企業(yè)處于競爭劣勢時，企業(yè)需要扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀。推薦企業(yè)在某一經(jīng)營領(lǐng)域制定集中戰(zhàn)略，以某一個領(lǐng)域為突破口改變現(xiàn)狀。為了減小風(fēng)險，企業(yè)可以進行多樣化經(jīng)營，產(chǎn)品和當前業(yè)務(wù)相關(guān)性大小均可進行。 當機會較多、優(yōu)勢較大的時候，采取增長型戰(zhàn)略。企業(yè)可 以選用縱向一體化向自己的上游供應(yīng)商或下游銷售商擴展。 (一 )增長型戰(zhàn)略 (SO) 畢 少 31 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (三 )防御型戰(zhàn)略 (WT) 當市場威脅大，企業(yè)又沒有優(yōu)勢的時候，企業(yè)只能采取防御戰(zhàn)略。企業(yè)也 可以從某一個領(lǐng)域突破，制定集中的戰(zhàn)略。 如果難以成功，企業(yè)可以將該市場中的業(yè)務(wù)分離出去， 或者把資源收回，用到其他領(lǐng)域。另一種進入新領(lǐng)域的方法是尋找合作或合資經(jīng)營的機會。 SWOT分析是戰(zhàn)略分析中非常重要的工具，也是一種戰(zhàn)略性的思維方法。當然， SWOT分析的正確使用來源于知識、經(jīng)驗、充分的信息、戰(zhàn)略思維和商業(yè)直覺，可以說，它是一個非常綜合性的思維過程。財務(wù)比率分通常從兩個方面進行。 (二 )縱向分析 將計算得到的財務(wù)比率同本企業(yè)過去的財務(wù)比率和預(yù)測未來的 財務(wù)比率相比較，借以測定企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的一個較長時 期內(nèi)是否有所改善或惡
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