【正文】 競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。 依靠自己的存款信譽，投資、參股、貸款獲得融資能力。 拿下“獨家經(jīng)銷權(quán)”。 把零售商納于綜合商社的體系。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。 有利于小企業(yè)開發(fā)市場。 有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營策略。 ?心理因素 ：價值觀、生活方式、個性 ?行為細分 ：時機、利益、使用率、對產(chǎn)品的態(tài)度 ?按用途細分 ?按促銷反應(yīng)細分 ?按服務(wù)要素細分 案例（ 10）：美國西南航空公司 西南航空公司連續(xù) 23年保持盈利， 1992年行業(yè)虧損 30億美元，西南航空公司卻收入 9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一 。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在 199 1994和 1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。 主要對手有： IBM、 HP、 DELL、聯(lián)想、方正、寶德、曙光等。 量身定做專用游戲服務(wù)器平臺 ——“英新游俠” 浪潮網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器的 4A理念 ANYTIME：確保服務(wù)器 24小時不間斷運行，用戶不掉線 ANYTHING：全過程一攬子解決方案，隨時高效率解決運行商的一切問題。 ANYBODY：具備良好的易用性，即使非專業(yè)人員稍加培訓(xùn)就可以輕松使用。 渠道創(chuàng)新：塑造既有客戶關(guān)系又有增值能力的代理商 戰(zhàn)略聯(lián)盟：《傳奇世界》唯一的服務(wù)器平臺 公共關(guān)系建立品牌形象 ?人文變量：行業(yè)、公司規(guī)模、地址 ?經(jīng)營變量：技術(shù)、使用者 /非使用者、能力 ?采購方法： ?所有制性質(zhì)： ?行業(yè)中的地位： ?行業(yè)中的影響力： 產(chǎn)業(yè)市場的細分標(biāo)準(zhǔn) 可衡量性：細分變量是可以測定的 足量性： 細分市場的規(guī)模要大到足夠贏利的程度。 差異性： 細分市場在觀念上要有區(qū)別，并且對不同的 營銷組合要有不同的反應(yīng)。 細分市場的規(guī)模與發(fā)展前景 細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力：現(xiàn)有的競爭者、 未來的競爭者、 替代品、 購買者 供應(yīng)商 公司的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)市場的評估 定位的含義 企業(yè)根據(jù)所選定的目標(biāo)市場的競爭狀況和自己的優(yōu)勢，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標(biāo)顧客認同的富有競爭力的與眾不同的地位 。 ?明晰性 ：該差異化是其他企業(yè)所沒有的，或該差異化的提出 是突出的、明晰的。 ?可溝通性 ：可以于顧客相互溝通的，是顧客能看到的。 ?可支付性 ：買主有能力購買該差異化。 定位的層次 產(chǎn)品定位 品牌定位 公司定位 寧波方太的戰(zhàn)略定位 1995年投資 3000萬元上馬方太吸油煙機，從 1996年開始越升行業(yè)老二。 —— 茅理翔 ?行業(yè)定位 ——專業(yè)化 ?市場定位 ——中高擋 ?質(zhì)量定位 ——出精品 市場定位的方法 產(chǎn)品的定位：產(chǎn)品的特征、工作性能、 一致性、耐用性、可靠性 突出產(chǎn)品的無形部分 目標(biāo)顧客的不同 競爭對比法 第一定位法 企業(yè)要善于總結(jié)出自己的特色。企業(yè)內(nèi)部的效率只有在市場上才能變?yōu)閷嶋H的利潤，馬克思把這個過程稱為“驚險的一跳”。 ?維持：保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，適合金牛類業(yè)務(wù)，使之繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流。這類業(yè)務(wù)前景黯淡而企業(yè)又需要從它身上獲得現(xiàn)金流。 ?放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，把資源轉(zhuǎn)移到更有利的業(yè)務(wù)，適合問題類和瘦狗類的業(yè)務(wù)。 ?給金牛類業(yè)務(wù)的留存資金太少，從而減弱業(yè)務(wù)的發(fā)展。 ?給瘦狗類的業(yè)務(wù)投入大量的資金，希望扭轉(zhuǎn)局面。 同行業(yè)的競爭者 狼 羊 潛在的競爭者 狼 供應(yīng)商 狼 經(jīng)銷商與客戶 狼 替代產(chǎn)品 狼 細分市場結(jié)構(gòu)中的五種競爭力量 競爭者分析 ? 識別競爭者 ? 判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)、優(yōu)勢和劣勢 ? 競爭者的反應(yīng)模式 孫子“知勝” 故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。 故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之。 故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也。 愛爵祿百金，不知敵情者，不仁之至也，非人之將也，非主之佐也，非勝之主也。五間俱起，莫知其道，是謂神紀(jì)，人君之寶。故惟明君賢將能以上智為間者，必成大功。 故三軍之事，莫親于間，賞莫厚于間，事莫密于間。 了解對手情報的 18種方法 收購對手的垃圾 購買對手的產(chǎn)品并加以剖析 匿名參觀對手的工廠 在港口或火車站記錄對手運貨車的數(shù)量 從空中對對手的工廠進行拍照 分析對手的招工合同 分析對手的招工廣告 向顧客或經(jīng)銷商詢問對手產(chǎn)品的銷售情況 派人參加對手的經(jīng)營活動 冒充顧客去講價 1用假招工的辦法接觸對手的職工 1派技術(shù)人員參加行業(yè)會議，向?qū)κ值募夹g(shù)人員了解 1收買在對手企業(yè)內(nèi)沒有重用的人。 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。 集中化戰(zhàn)略 ：企業(yè)將力量集中在幾個細分市場上，而不是追求全部市場。 年份 T型車產(chǎn)量 零售價（美元） 1908 5986 850 1909 12292 950 1910 19293 780 1911 40402 690 1912 78601 600 1913 182809 550 1914 260720 490 1915 355276 440 1916 577036 360 福特公司 T型車生產(chǎn)規(guī)模與價格（ 19081916） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： 奪取對手的市場份額 承受原材料的漲價 大量采購的優(yōu)惠 對付買方和客戶的討價還價 建立進入壁壘 缺點 ： 投資大 新技術(shù)的威脅 后來者的優(yōu)勢 需求的變化 退出壁壘高 差異化戰(zhàn)略 在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，因而得到用戶。 由于顧客對產(chǎn)品的忠誠，對價格的敏感性會下降。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點 ： 避開對手 形成顧客忠誠 有力的對付供應(yīng)商的討價還價 提高顧客和中間商的轉(zhuǎn)換成本 有利于對付替代產(chǎn)品 缺點 ： 顧客對差異化的認可程度下降 顧客對價格的接受程度 成本較高 競爭對手的模仿和進攻使已經(jīng)建立起來的差異化縮小或轉(zhuǎn)向 集中戰(zhàn)略 企業(yè)在特定的細分市場上實現(xiàn)低成本或差異化優(yōu)勢。 對一些力量還不足的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增加相對競爭優(yōu)勢。 集中戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點 優(yōu)點 ： 目標(biāo)集中和資源集中 以精取勝 高度專業(yè)化，實現(xiàn)規(guī)模和低成本 避免與對手的正面沖突 缺點 ： 適應(yīng)能力差 強大的對手進入同一細分市場 新技術(shù)、替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 細分市場過小難以支撐必要的規(guī)模，可能帶來高成本的風(fēng)險 需求發(fā)生變化 中國企業(yè)的集中戰(zhàn)略 ?區(qū)域集中 ?產(chǎn)業(yè)集中 ?環(huán)節(jié)集中 ?新企業(yè)要專、小企業(yè)要專、子企業(yè)要專 ?有發(fā)展空間的要專 ?資源短缺的要專 成功的奧妙在于你將所有精力、所有思想以及所有資金集中投入到你所從事的一件事情中去