【正文】 能部門總監(jiān) 和經(jīng) 理 ? 對(duì)不涉及組織管理的職能部門可 將組織類指標(biāo)取消 ? 職能部門職責(zé)無法用量化指標(biāo)完全 體現(xiàn)，所以都加此欄目 ? 對(duì)經(jīng)營結(jié)果有直接影響 的職能部門效益指標(biāo)權(quán) 重較大，反之則較小， 效益類指標(biāo)中又以投資 回報(bào)率最高 ? 按照業(yè)績指標(biāo)可量化程度 不同 47 確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià) 中各項(xiàng)目標(biāo)占全體目標(biāo)的相 對(duì)權(quán)重 247。 權(quán)重在不同崗位類別之間變化趨勢(shì)的一般性說明 下 降 上 升 持平 效益類 營運(yùn)類 組織類 工作目標(biāo)設(shè)定 上級(jí) 下級(jí) 正職 副職 行政 黨務(wù) 生產(chǎn)經(jīng) 營型 職能性 * * 財(cái)務(wù)與計(jì)劃部門除外 49 247。主要指標(biāo)權(quán)重一般為 次要指標(biāo)的兩倍。 設(shè)定各部分權(quán)重時(shí)應(yīng)注意的問題 ? 一些典型通用指標(biāo)，如“部門管理費(fèi)用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權(quán)重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 ? 每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于 5％，否則對(duì)綜合業(yè)績的影響太微弱。 51 247。 業(yè)績合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值 目標(biāo)值確定原則 目標(biāo)值確定方法 ? 足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全 部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn) 其中部分指標(biāo) ? 上下級(jí)目標(biāo)的一致性 ? 保證客觀公正 ? 充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證 ? 一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變 ? 綜合考察多方面的信息依據(jù) 一 過去三年的業(yè)績效果 一 同行業(yè)國際、國內(nèi)公司的業(yè)績成果 一 對(duì)未來合理的預(yù)測(cè) 一 監(jiān)管要求 ? 首先確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo) （如投資資本回報(bào)率），自上而下層層 推進(jìn)目標(biāo)的確定 ? 對(duì)稱使用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo) 53 247。 挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定反映業(yè)績?cè)诨灸繕?biāo)上下變化的彈性 以利潤為例 業(yè)績得分 業(yè)績得分 100 200 100 150 200 100 150 800 業(yè)務(wù)單元 A： 業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性小 業(yè)務(wù)單元 B： 業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性大 基本目標(biāo)相同的 A、 B兩個(gè)公司，因?yàn)樘魬?zhàn)性目標(biāo)設(shè)定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分 年終利潤 55 247。 業(yè)績合同的制定流程 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 協(xié)商簽署 業(yè)績合同 工作日程 主要工作 8月 1日 10月 1日 11月 15日 12月 15日 12月 31日 負(fù)責(zé)單位 ? 制定集團(tuán)公 司總體發(fā)展 戰(zhàn)略及下一 年經(jīng)營重點(diǎn) ? 業(yè)務(wù)群和業(yè) 務(wù)單元制定 與集團(tuán)公司 一致的戰(zhàn)略 規(guī)劃 ? 完成年度預(yù) 算 ? 集團(tuán)公司 ? 業(yè)務(wù)群 ? 業(yè)務(wù)單元 ? 對(duì)公司整體目標(biāo)進(jìn) 行分解，確定關(guān)鍵 業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素 ? 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng) 因素設(shè)計(jì)有效的關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)選擇最 能反映重點(diǎn)業(yè)績的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo) 考核內(nèi)容 ? 確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo) 中的考核類別與評(píng) 分標(biāo)準(zhǔn) ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務(wù)群（確認(rèn)） ? 業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)） ? 決定四大 考核類別 之間的權(quán) 重 ? 根據(jù)戰(zhàn)略 重點(diǎn)制定 各四大類 別內(nèi)的關(guān) 鍵業(yè)績指 標(biāo)的權(quán)重 ? 戰(zhàn)略部（制定） ? 業(yè)務(wù)群（確認(rèn)） ? 業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)） ? 以年度經(jīng)營 預(yù)算為根據(jù) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)的目 標(biāo) ? 戰(zhàn)略部 ? 財(cái)務(wù)部 ? 發(fā)約人與受約 人之間就合同 進(jìn)行協(xié)商 ? 達(dá)成共識(shí)并簽 署合同 ? 人事部（組織） ? 戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)） ? 發(fā)約人 ? 受約人 57 247。 業(yè)績合同制定流程中職能部門間的職責(zé)分配 制定業(yè)績合同樣板 公司總裁 總部戰(zhàn) 略規(guī)劃 總部財(cái)務(wù)部 總部科技信息 總部人事 業(yè)務(wù)單元 總經(jīng)理 ? 審核批準(zhǔn) ? 制定基本模板 ? 提出考核方法 ? 反饋意見和認(rèn)同 ? 分解和決定下屬 的業(yè)績考核指標(biāo) 及權(quán)重 ? 審核批準(zhǔn) ? 協(xié)助各級(jí)確 定目標(biāo)值 ? 提供和督促下級(jí)財(cái) 務(wù)部門提供確定目 標(biāo)所需的數(shù)據(jù) ? 收集、匯總業(yè)績合同 ? 參與討論并認(rèn)同 ? 分解和決定下屬的業(yè) 績考核目標(biāo)值 ? 發(fā)起 ? 協(xié)調(diào)推動(dòng)簽定過程 ? 簽定 初步建議 59 247。 業(yè)績合同的簽定是按層級(jí)進(jìn)行的 董事長 總裁 業(yè)務(wù)群總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 廠長級(jí)經(jīng)理 總部職能部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)群職能部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元職能部門經(jīng)理 工廠職能部門經(jīng)理 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 業(yè)績 合同 合同簽定 提供建議 61 247。副發(fā)約人通常是有密切 業(yè)務(wù)聯(lián)系的其它職能部門中 高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或非直接領(lǐng)導(dǎo) 的從屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)理 發(fā)約人選擇舉例 受約人 主發(fā)約人 副發(fā)約人 鵬利國 際總裁 中糧集 團(tuán)總裁 中糧糧油進(jìn)出 口公司總裁 小麥部 總經(jīng)理 總部財(cái) 務(wù)計(jì)劃 部經(jīng)理 總部財(cái) 務(wù)部總 監(jiān) 總部戰(zhàn)略發(fā) 展部總監(jiān) 總部人力資 源部總監(jiān) 肉食部 的人事 部經(jīng)理 肉食部 總經(jīng)理 中糧貿(mào)易發(fā)展 公司人事部經(jīng)理 62 247。集團(tuán)公司首批業(yè)績合同的有效期可以 設(shè)為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。如 遇到對(duì)集團(tuán)公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大 改變），董事會(huì)有權(quán)酌情予以調(diào)整 業(yè)績合同的目標(biāo)設(shè)定 ：業(yè)績合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場(chǎng)環(huán)境各方面 的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo) 設(shè)定無法達(dá)成一致時(shí)， 發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權(quán) 2. 業(yè)績考核 ：集團(tuán)公司統(tǒng)一采用符合國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的計(jì)算方法 對(duì)受約人業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，每年末要比較受約人的實(shí)際業(yè)績與業(yè)績合同的目標(biāo)，兩者的差 異將作為決定受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)性獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 有關(guān)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議 供討論 目前狀況 ? 公司重組后的業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)算及 審計(jì)以新的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐?，業(yè)務(wù) 單元內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此 結(jié)構(gòu)與公司目前權(quán)力集中于工廠 的結(jié)構(gòu)存在很大差異 ? 取消兩者間差異需通過在業(yè)務(wù)單 元級(jí)層建立完備的銷售、采購系 統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權(quán)利完成， 此過程需時(shí)較長，無法在 2023年 合同簽署前完成 ? 在完成重組前，部分業(yè)務(wù)單元 經(jīng)理無法完全按設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī) 劃和職責(zé)來簽署業(yè)績合同 2023/2023年過渡方案 ? 過渡方案的基本原則是： 一 協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元及 其下屬工廠級(jí)單位的關(guān) 鍵業(yè)績考核指標(biāo) 一 將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設(shè)成業(yè) 務(wù)單元和廠長級(jí)經(jīng)理的關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)， 以督促體 制轉(zhuǎn)換 最終建議 ? 堅(jiān)持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi) 的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務(wù) 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 ? 業(yè)務(wù)單元下屬的工廠 級(jí)業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐漸轉(zhuǎn) 變成生產(chǎn)、營作型單 位，服從業(yè)務(wù)單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領(lǐng)導(dǎo) ? 業(yè)務(wù)單元及其下屬工 廠級(jí)單位應(yīng)建立有效 的管理信息收集、反 饋程序 64 247。 激勵(lì)業(yè)績的有效手段 各人能因?yàn)闃I(yè)績 優(yōu)良而能得到較 大的回報(bào) 物質(zhì)回報(bào) 非物質(zhì)回報(bào) 以業(yè)績?yōu)榛? 礎(chǔ)的薪酬 非現(xiàn)金福利 得到認(rèn)可 事業(yè)發(fā)展 機(jī)會(huì) ? 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來 ? 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系 體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制 ? 可利用非現(xiàn)金福利（作為 現(xiàn)金）來補(bǔ)充其他以以及為 基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可 當(dāng)作為現(xiàn)金 透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績?yōu)? 基礎(chǔ)的薪酬的責(zé)任制 67 247。但不能防止經(jīng)理 層片面追求短期效益 ? 創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 ? 投資資本回報(bào)率 ? 凈現(xiàn)值 68 247。 + 69 247。 浮動(dòng)薪酬比例的大小將決定激勵(lì)作用的效果 選擇方案 合理性 舉例 可變薪酬應(yīng)占 基本的百分比？ 高 （ 50％以上， 可達(dá) 200— 300％ 低 （ 0— 10％） ? 實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的業(yè)績理念并 關(guān)注成果 ? 使公司在勞務(wù)市場(chǎng)中顯 得與眾不同 ? 吸引喜愛挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)者或 自信的人而淘汰掉能力 低下的員工 ? 用于責(zé)任分割明確的職位 ? 吸引低風(fēng)險(xiǎn)的候選人 ? 適用于薪酬較低的人員， 他們無法承受可變性過大的 薪酬 ? 當(dāng)無法確定適當(dāng)?shù)拿鞔_的 目標(biāo)時(shí)使用 ? 當(dāng)企業(yè)文化不鼓勵(lì)員工間差 距過大時(shí)使用 百事公司 ? 25— 75％，甚至 高達(dá) 150％的現(xiàn)金 鼓勵(lì) ? 管理人員還可獲 得額外的股票獎(jiǎng)勵(lì) 惠普 ? 任何員工都沒有現(xiàn) 金獎(jiǎng)勵(lì) ? 獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)股權(quán)的重點(diǎn) 在于鼓勵(lì)長期業(yè)績 ? 讓團(tuán)隊(duì)合作文化鼓 勵(lì)員工 71 247。 有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng) 式的修改 制定業(yè) 績合同 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎(jiǎng)懲 建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵(lì)體制 ?設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的管理匯報(bào)流程，保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)嚴(yán)格的、可靠的、按照標(biāo)準(zhǔn)的匯報(bào) ?建立高層管理信息系統(tǒng)，來監(jiān)控業(yè)績，生成預(yù)算與實(shí)際對(duì)比的管理報(bào)告，使業(yè)績管理流程系統(tǒng)化，高效化 73 247。 月度業(yè)績報(bào)表和程序 月度業(yè)績報(bào)表 損益表 計(jì)劃 實(shí)際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費(fèi)用 + 其他利潤 /收入 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報(bào) \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務(wù)單元 \專業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC) 總部財(cái)務(wù)計(jì)劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC) 遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會(huì)討論重大差距 \季度考核會(huì)逐一考核 每月六號(hào) 每月十號(hào) 75 247。 每月 /每季并審閱會(huì)議的內(nèi)容安排 一 舉例 目的 ? 討論集中在 不良業(yè)績的根源 如何改善 而不是 誰的錯(cuò)誤 借口 或其它 針對(duì)每位受約人 時(shí)間 ? 評(píng)估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比 新觀念 /目標(biāo) /行動(dòng)的進(jìn)展 ? 評(píng)估中的特例并討論與目標(biāo)不 一致的原因（無論是超過目 標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)） 外部市場(chǎng) 戰(zhàn)略計(jì)劃的改變 出乎預(yù)期的情況 ? 討論具體的行動(dòng)以提高下一階 段的業(yè)績 ? 為下一次評(píng)估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或 目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果 十分鐘 十分鐘 二十分鐘 五分鐘 每人總計(jì)時(shí)間 四十五分鐘 77 247。 季度 /年度業(yè)績考核會(huì) 會(huì)議議程及目的 會(huì)議目的 ： 對(duì)前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考 核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí) 修訂經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場(chǎng)的變化 參加人員： 總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn) 略發(fā)展、及人力資源部 門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部相關(guān) 人員（