【正文】 企業(yè) 規(guī)模 利潤 盈利能力 投資資本回報率 ? 資產盈利效率 ? 以現(xiàn)金回報股東 的能力 由追求規(guī)模轉為追求效益 由追求效益轉為創(chuàng)造效益的效率 ? 考慮投資者投資的機會成本 ? 考慮投資者實際可支配的利潤 ? 考慮經營活動的競爭力 30 247。 ? 管理律師事務，確保專業(yè)、 高效的法律服務以保護公 司合法利益 ? 通過統(tǒng)一的專業(yè)經營活動 實現(xiàn)各業(yè)務種類價值最大化 總裁 人力資源部 區(qū)域與關聯(lián) 公司管理部 行政部 黨群工作部 財務部 戰(zhàn)略發(fā)展部 審計部 法律部 中國食品 鵬利國際 中糧糧油進 出口公司 中糧貿易 發(fā)展公司 ? 以及時、高質量的信息， 積極的溝通和周到的服 務全面支持公司決策層 高效的運作，建設公司 形象 ? 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標， 協(xié)調和審定經營計劃及重大 投資計劃，以確保公司日常 的正常運營及新業(yè)務發(fā)展 ? 負責黨、團及工會的日常工作 ? 對經營過程和經營成果進行 監(jiān)控，確保經營合法及信息 真實，以維護公司利益 10 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內容 11 在建立業(yè)績管理體系前應首先決定的問題 ? 業(yè)績考核的形式 對中高層管理人員簽署業(yè)績合同 其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具 體的業(yè)績考核依據(jù) ? 業(yè)績考核的工具 盡可能使用可量化的關鍵業(yè)績指標 職能部門可增加工作目標設定來衡量難以量化的工作效果 12 業(yè)績合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員 簽署范圍 低 高 高層管理人員至業(yè)務群體總裁層 中層管理人員至業(yè)務單元層 中高基層管理人員至工廠級 所有管理人員至車間主任級 所有員工 簽署范圍的決定因素 ? 對公司業(yè)務發(fā)展的把握：按 照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對性的業(yè)績合同，可以確保公司的發(fā)展方向 ? 對人員的評估激勵效果：按適合的業(yè)績合同可有效地考核、識別、發(fā)展人才 ? 損益責任：業(yè)績合同簽約對象將主要是對損益結果有重大影響的管理人員。? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內容 1 業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關鍵流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績管理程序 經營計劃 公司戰(zhàn)略 經營計劃 資本計劃 制定關鍵 業(yè)績指標 制定 資本預算 完成公司 經營預算 確定業(yè) 績目標值 簽定業(yè)績合 同并根據(jù)目 標評估業(yè)績 程序 計劃 預算 經營 程 序 預 算 資本 2 業(yè)績管理體系對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有多重意義 提供客觀、公正衡量 個人貢獻的標準 通過強化、分解戰(zhàn) 略，明確個人使命 通過個人發(fā)展計劃與 業(yè)績指導幫助個人進步 業(yè)績管理體系 組織 意義 戰(zhàn) 略 意 義 長遠 發(fā)展 意義 與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現(xiàn)對人的激勵 賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任 推動個人在組織中的成長及其價值的實現(xiàn) 3 目標 ： 實施科學的管理程序，以建立有效的為業(yè)績所驅動的經營和管理模式 業(yè)績管理程序的設計原則 設計原則 描述 ? 以價值為驅動 ? 流程系統(tǒng)化 ? 業(yè)績透明性 ? 創(chuàng)造足夠激勵 ? 可行性高 ? 淘汰機制 ?聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績 ?建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 ?坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 ?系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績 ?與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營 /預算計劃、人力資 管理等管理程序緊密相連 ?系統(tǒng)的有層次的計劃和審核流程與會議 ?使考核結果與薪酬和非物質獎懲等激勵機制緊密 相連 ?拉大業(yè)績突出者與其他人的薪酬比例 ?對業(yè)績考核成績不過關，能力不足以勝任工作的 員工及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調職或淘汰 ?參考國外先進管理經驗，并結合中國實際情況 ?通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙 4 關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同是業(yè)績管理程序的關鍵 關鍵業(yè)績指標 業(yè)績合同 效益指標 ?投資資本回報 率 ?息稅前利潤 ?股東回報率 ?凈利潤 營運類指標 組織類指標 KPI 權重 目標 實際分值 財務 指標 運營 指數(shù) 組織 指標 ?投資資本 回報率 20％ ?利潤總額 10％ ?自由現(xiàn)金流 10％ ?生產量 20％ ?生產成本 20％ ?營運資本 15％ 周轉 ?員工滿意度 5% 綜合業(yè)績分值 薪酬機制和 激勵機制 5 主要內容 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 6 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 明確了解組織結構及部門工作使命 ? 對業(yè)績考核對象進行工作分析并明確崗位職責 ? 建立業(yè)績體系的必備要素 7 組織結構圖可提供的信息 一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關系，包括他的直接 下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績合同分解成不同職責分工人員的關鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績合同 推薦簽署范圍 13 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 與工作目標設定（ GS)在業(yè)績管理體系中互相配合 共同點 不同點 在中糧的 應用 關鍵業(yè)績指標 工作目標設定 ? 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 ? 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價 值驅動因素 ? 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 ? 由主管經理設定，并經員工認同 ? 定量衡量經營活動 量化結果 ? 由客觀計算公式得 出 ? 側重考察當期業(yè)績 ? 側重考察最終成果 ? 側重考察對經營成 果有直接控制力的 工作 ? 定性衡量主要工作不 易量化的效果 ? 由主管經理評分得出 ? 可以考察長期性工作 ? 可以考察工作的過程 ? 可以考察對經營成果 無直接控制力的工作 ? 所有員工 ? 職能部門人員 KPI與 GS相互結合，實現(xiàn) ? 主管領導對公司價值關 鍵驅動活動的清晰了解 ? 主管領導對經營中存在 問題的及時發(fā)現(xiàn) ? 各層各類人員對各職位 使命與工作重點的明確 認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎與 全面衡量標準 14 ? 建立業(yè)績管理體系的意義和目的 ? 建立業(yè)績管理體系的準備工作 ? 業(yè)績管理的流程 建立業(yè)績管理體系的先期決策 有業(yè)績合同的管理人員 無業(yè)績合同的員工 主要內容 15 業(yè)績合同是業(yè)績管理的主要手段 業(yè)績合同是 目的 集團公司中高級干部與董事 會、總裁之間的內部合同，它 ? 定義公司各管理層的主要考 核方面及關鍵業(yè)績指標 ? 確定各主要考查方面及關鍵 業(yè)績指標的權重 ? 參照歷史業(yè)績、行業(yè)水平及 未來策略重點量化每個關鍵 業(yè)績指標 ? 是決定合同受約人浮動薪 酬與非物質獎懲的基礎 ? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 ? 使高層管理者把精力集中在對 公司價值最關鍵的經營決策上 ? 使被考核者把精力放在對公 司價值最關鍵的經營決策上 ? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 ? 以合同的方式體現(xiàn)達成被承諾 的業(yè)績的嚴肅性 16 高層管理層 業(yè)績合同 ? 包括成本、服務 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標 業(yè)務群 業(yè)務單元 職能 /服務單元 業(yè)績合同 ? 包括生產、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 ? 依照協(xié)議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較 服務 水平協(xié)議： 包括服務的方便程度 \成本 \質量與業(yè)績回報 與外部職能、服務 參照比較 高層管理層與業(yè)務單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾 17 業(yè)績合同具有兩個作用：激勵集體業(yè)績和明確個人責任 激勵集體業(yè)績 ?明確中每個部門的分工 以及為公司創(chuàng)造最大價值的方式方法 ?實現(xiàn)集團公司內部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務 ?提高公司內部管理的透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋 明確個人責任 ?制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果決定各部門領導對公司的貢獻 ?將個人對業(yè)績負責的做法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致 18 樣本業(yè)績合同的形式 中糧酒業(yè)部總經理 受約人姓名： 職位：酒業(yè)部總經理 職等： 業(yè)務群：中國食品 業(yè)務單元：酒業(yè)部 合同有效期： 受約人簽名 簽署日期： 發(fā)約人姓名： 職位： 副發(fā)約人姓名： 職位： 權重類別 效益類指標： 40％ 營運類指標： 55％ 組織類指標： 5％ 1. 職位描述（關鍵職責）： 2. 領導實施戰(zhàn)略計劃 3. 整合銷售渠道 ，建立品牌形象 4. 。 投資資本回報率是最綜合的效益類指標 投資資本回 報率 百分比 稅后凈營業(yè)利潤 億元人民幣 投資資本 億元人民幣 凈營業(yè)利潤率 百分比 商品銷售收入 億元人民幣 投資資本周轉率 次 /年 毛利率 百分比 其它業(yè)務收入 百分比 投資收益 百分比 稅項 百分比 營運資本周轉率 次 /年 固定資產和投 資周轉 次 /年 體現(xiàn)資產管理效率 體現(xiàn)的贏利能力 + + 營業(yè)和管理 費用 百分比 247。 自由現(xiàn)金流量的定義 毛現(xiàn)金流量 營業(yè)新增投資 自由現(xiàn)金流量 = = = 扣除經調整的所得稅 后的營業(yè)利潤 NOPLAT** 折舊攤銷 流動資金的增長 固定資產上的資本開支 + + = + 稅息前 營業(yè)利 潤 EBIT* = 對 EBIT* 所征的 賦稅 + 銷售收入 成本與費用 + + * 稅息前營業(yè)利潤 ** 扣除經調整的所得稅 后的營業(yè)利潤 33 247。 業(yè)務關鍵成功因素是選擇關鍵業(yè)績指標的出發(fā)點 確定關鍵成功因素 ? 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 /戰(zhàn)略