【正文】 ?是否考慮到了相似及替代產(chǎn)品的競爭？ ?不可控制的外部配套設施是否能跟上我們的步伐？ ?宏觀環(huán)境正處于一個什么樣的周期？現(xiàn)在投入資本是否是最佳時機？ 21 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 投資巨大的 Canary Wharf在商業(yè)上的失敗就是因為沒有對深層次的價值驅動因素做認真研究 Source: McKinsey analysis ? Canary Wharf是倫敦郊外格林威治天文臺附近泰晤士河邊的一片土地。 Jubilee線地鐵比預定通車時間完了很多，使倫敦城內(nèi)到Canary Wharf的交通在最初幾年都很不方便 ?倫敦建筑法規(guī)的變化（對建筑層數(shù)的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給 Canary Wharf帶來了新的競爭。整個工程投資近 40億美元 ?工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預期，嚴重影響了公司的現(xiàn)金流。總部和業(yè)務單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性 ?相應的數(shù)據(jù)搜集和財務模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關鍵工具和技能。機密 以價值為導向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。高層經(jīng)理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程 ?戰(zhàn)略規(guī)劃應首先從挖掘具體業(yè)務的價值驅動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業(yè)績衡量指標，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行 ?戰(zhàn)略規(guī)劃應對企業(yè)未來三年的目標、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認為是藍領的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好 ?加拿大的 Reichmanns公司從英國政府手里廉價拿到了這片土地進行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的 La Defense）。 失敗的原因 Canary Wharf 開發(fā)的失敗 22 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 在建立了價值樹后，第二階段的任務是對價值驅動因素進行深入分析，尋找最關鍵的杠桿 保險公司舉例 110200182毛利差 流失比率 獲取費用 $325 380 525 驅動因素 210 . 13% 200% 265 . 7% 120% 高價值端 低價值端 估計的變動區(qū)間 價值區(qū)間 百萬美元 基數(shù) = 300 敏感性分析 23 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 隨后企業(yè)應制定有針對性的業(yè)績指標，將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤聯(lián)系起來 經(jīng)營利潤 資本利用率 股本成本 債務成本 資本結構 營運資本 固定資產(chǎn) 其它凈資產(chǎn) 投資資本回報率 加權平均資本成本率 財務業(yè)績衡量標準 ? 銷售隊伍生產(chǎn)率 ? 設備利用率 ? 生產(chǎn)周期時間 ? 交貨成本 /時間 ? 應收 /應付款變化 ? 產(chǎn)出率 ? 單位產(chǎn)品成本 ? 勞動生產(chǎn)率 ? 廢品率 經(jīng)營價值的驅動因素 (關鍵業(yè)績指標 ) 投資資本 經(jīng)營單位經(jīng)濟利潤 24 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 研討會的內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系 – 基本概念 – 從現(xiàn)有業(yè)務中創(chuàng)造價值 – 從新業(yè)務中創(chuàng)造價值 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的要素 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具 25 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展 “后勁 ” 層面 2 的新業(yè)務成為層面 1的核心利潤與現(xiàn)金來源 層面 3 “種籽”成為層面 2的新業(yè)務 —推動成長的動力 需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長 利潤 時間 層面 1 層面 2 層面 3 創(chuàng)新性想法 26 新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟 通過發(fā)展新業(yè)務， 提高企業(yè)價值的關鍵 要素 準確分析市場機會 將無形資產(chǎn)轉化為有形機遇 認識到關鍵性知識 /技能的 差距，采取階梯式發(fā)展方法 彌補差距 深刻理解公司的無形資產(chǎn) 根據(jù)不同層面協(xié)調(diào)發(fā)展新業(yè)務 的舉措 27 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 第一步是分析潛在業(yè)務的市場機會 吸引力大 吸引力小 市場吸引力 弱 強 企業(yè)競爭力 1. 確定各項業(yè)務范圍 業(yè)務 1 業(yè)務 2 業(yè)務 5 業(yè)務 3 業(yè)務 4 2. 評估市場吸引力 3. 評估企業(yè)競爭實力 28 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產(chǎn)和能力 通過資本投資實現(xiàn)市場進入 “擁有所有資產(chǎn)” 利潤等于或低于融資成本 財務風險相對較高 緩慢且不靈活 通過優(yōu)質(zhì)的無形資產(chǎn)價值實現(xiàn)市場進入 通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用 利潤高于融資成本 財務風險相對較低 迅速且有巨大的靈活性 過去企業(yè)競爭主要依賴 有形資產(chǎn) 而現(xiàn)在無形資產(chǎn)的競爭 變得更為重要 29 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 企業(yè)的無形資產(chǎn)主要包括知識，關系，聲譽，人員四部分 實現(xiàn)經(jīng)濟價值的能力 高 低 知識 ?專利 /版權 ?運營手冊 /圖示 ?軟件方面的技能 ?調(diào)查 ?程序 ?普遍技能 ?潛在技能 關系 ?密切相關的網(wǎng)絡（如客戶、供應商、雇員） ?半正式網(wǎng)絡 ?非正式、非標準化的關系 聲譽 ?國際品牌所體現(xiàn)的明確的、可共享和轉移的價值 ?對公司價值定位不明確的意識 /觀念 人員 ?知識淵博、信息領先、德才兼?zhèn)涞膯T工 ?集中的員工隊伍 創(chuàng)建主要依賴無形資產(chǎn)的新業(yè)務 投資以提高配臵能力 理解無形資產(chǎn)的價值 停止 是 否 無形資產(chǎn)是否易被重新配臵？ 停止 無形資產(chǎn)在核心業(yè)務以外的應用是否有價值？ 否 是 否 是 無形資產(chǎn)是否有明顯特點？ 是 否 市場先行者是否有優(yōu)勢？ 制定新業(yè)務戰(zhàn)略的第三步是將無形資產(chǎn)轉化為有形機遇 吸引力大 吸引力小 市場吸引力 弱 強 企業(yè)相關競爭力 示意性 是否能消除 能力差距？ 是否擁有足夠的實力與現(xiàn)存企業(yè)競爭 ? ? ? 存在的機會 ?消費者 ?產(chǎn)品 ?流程 ? 32 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產(chǎn)競爭力評估的基礎上決定各業(yè)務投資順序 利潤 第二層面 第三層面 時間 ?已具備完整的能力基礎 ?通過購買或自己發(fā)展所需能力 ?能力要求可能不十分清楚 企業(yè)能力 第一層面 在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務 作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長并確?，F(xiàn)金流 33 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現(xiàn)業(yè)務的階梯式增長 優(yōu)點 缺點 何時選擇 自身發(fā)展 外部并購、合資、聯(lián)盟 ?企業(yè)保留對所有業(yè)務職能的最大限度控制 ?發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模 ?發(fā)展新業(yè)務所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾 ?行業(yè)自身發(fā)展迅速 ?技術更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會 ?企業(yè)自身強大的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮 ?企業(yè)具備創(chuàng)新的產(chǎn)品 /服務 ?沒有合適的收購對象 ?迅速進入新的業(yè)務領域并獲得大規(guī)模發(fā)展 ?風險大，需要一次性的巨額資本資源投入 ?合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務職能的控制 ?收購雖保留控制權，但通常付價過高 ?涉及復雜的談判及整合過程 ?存在有吸引力的購買機會，價格合適 ?整合后可產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應 ?企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮 34 COFCO/020918/SHYGC(2023GB) 吉列公司 1986年的情況表明在業(yè)務單元層面對未來有很多選擇方案 部分 ? Braun產(chǎn)品 ? 衛(wèi)生用品和化妝品 ? 刀片和剃須刀 ? OralB （ 1984年收購 ) ? 文具用品 – Papermate – Liquid Paper ? 研發(fā)項目（未來的超極感應剃須刀） ? 準備推出 Daisy Plus 婦女用剃須刀 ? 探討 Wilkinson Sword的收購 ? 美國國內(nèi)市場已成熟 ? 進入巴基斯坦和韓國（ 1987） ? 在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強 ? 進入中國和埃及（ 1983） ? 厄瓜多爾和烏拉圭 （ 1985）和印度（ 1986） ? Oral 口腔護理產(chǎn)品 ? 擴大各個地區(qū)的銷售（吉列國家） ? 高檔牙刷 （ Ultra line） ? 兒童牙刷 ? 基本產(chǎn)品 –雙面刀片 – Atra旋轉頭剃須工具 ? 將 Atra Plus系統(tǒng)引入美國 ? 在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片 (MicroTrac, Good News Plus) ? 美國銷售 (Papermate Flair 和其它核心品牌 ) ? 增加 Liquid Paper 涂改液的業(yè)務 ? 金屬質(zhì)地的簽字筆 ? 拉美市場 ? 收購的選擇方案，可能收購Waterman ? 準備剝離ST Dupont品牌 ? 開發(fā) Flex Grip stick粘性筆 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 層面 1 層面 2 層面 3 公司層面 3幾乎沒有什么業(yè)務，但業(yè)務單元各層面業(yè)務分布均衡 35 吉列公司 1995年的情況表明大量業(yè)務都是新業(yè)務 ? OralB ?Braun 新產(chǎn)品 ?衛(wèi)生用品和化妝品 ?刀片和剃須刀 ? 文具產(chǎn)品 : Papermate、 Parker、Waterman ? 業(yè)務 80%分布在北美或歐洲大陸 ? 全球范圍內(nèi)通過吉列連鎖形式擴張 ? 使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池 ? 開發(fā)高性能的可充電電池 ? 探討進入新領域 (如，Duracell電池業(yè)務 ) 注 : 吉列 1996年收購 Duracell； 增加了 ? 在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷 ? 開發(fā)耐用型牙線和細纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑 ? 進入埃及、印度支那和北非 (1995年 ) ? 在 80個其他國家中推出超級感應刀片 ? 計劃在 1998年 (3月 3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產(chǎn)品 ? 收購 Wiltech印度公司(1995) ? 計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產(chǎn)廠 ? 探討進入新市場 (羅馬尼亞、南斯拉夫 ) ? 超級感應刀片開始取帶多層 Atra和 Trac II的市場 ? 將超級感應刀片推廣到60個國家 ? 在美國推廣女用超級感應刀片 (1992年 ) ? 在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應刀片 (1993年) ? 在新興市場中擴大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片 ? 建立俄羅斯的銷售 ? 在歐洲和拉美推出女用超級感應刀片 (1994) ? 在英國、美國和日本推出超級感應刀片 (1995) ? 在主要國家中推出超級感應刀片 (1995) ? 在美國推出雙材料擠壓手柄 ? Contura牙刷 (高價值 ) ? 超級牙線 ? 在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務 (199394年進入 ) ? 牙刷 ? 口腔護理產(chǎn)品 ? 漱口水 ? 專業(yè)口腔產(chǎn)品 ?第 2和第 3層面的業(yè)務在 9年間已經(jīng)完全更新了 ?1986年的第三層面業(yè)務已經(jīng)成為 1995年的核心業(yè)務 (如超級感應刀片 、 新國家和 Waterman) 層面 1 層