【正文】 2舉例展示了某企業(yè)對 6S管理考評結果的公布過程。問題是永遠存在的，每次考核都會遇到問題。隨著 6S管理水平的提高，可以適當修改和調整考核的標準，逐步加嚴考核標準。 11．納入定期管理活動中 通過幾個月、甚至一年的 6S管理推行，逐步實施 6S管理的前十個步驟，促使 6S管理逐漸走向正規(guī)之后，此時就要考慮將 6S納入定期管理活動之中。通過這些好的方法，可以使企業(yè)的 6S管理得到鞏固和提高。如圖 53所示，對于公司來說，要成立 6S推行委員會、 6S推行辦公室，要有計劃性目標，要宣傳并進行骨干培訓，要設立樣板區(qū)，進行定點攝影、 6S競賽以及紅牌作戰(zhàn)等；對于部門來說，要成立 6S推行小組，同時也需要進行部門內部的宣傳教育；對每一個人來說，要填寫 6S日常責任表。 圖 53 有計劃的過程控制 ? 6S管理的推行還需要一個有計劃的過程控制，從前期造勢到選定樣板區(qū)域，再逐步將 6S活動日?；詈笮纬蓪嵤T性。 圖 54 有計劃的過程控制 6S管理的兩種有效工具 ? 6S管理活動的實施，關鍵在于企業(yè)人員的意識改革與過程控制。此外，在 6S管理的具體推行過程中，執(zhí)行者還應該注意掌握一些有效推進 6S管理的工具，有針對性、有策略地開展 6S活動，從而收到事半功倍的效果。 6S管理的兩種有效工具 ? 紅牌作戰(zhàn) ? 紅牌作戰(zhàn)經(jīng)常貫穿應用于 6S管理的整個實施過程中，對于預先發(fā)現(xiàn)和徹底解決工作現(xiàn)場的問題具有十分重要的意義。 ? 紅牌作戰(zhàn)的概念 1．什么是紅牌 ? 所謂紅牌，是指用紅色的紙做成的 6S問題揭示單。 6S問題揭示單記錄的內容包括責任部門、對存在問題的描述和相應的對策、要求完成整改的時間、完成的時間以及審核人等，如表 61所示。每次紅牌作戰(zhàn)都要進行詳細地記錄：第幾次紅牌作戰(zhàn)、在哪個部門發(fā)行的紅牌等。 因此，紅牌作戰(zhàn)側重于尋找工作場所中所存在的問題，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即使用相應的紅牌進行醒目的標記，防止由于時間的拖延而導致問題被遺漏，并且要時時提醒和督促現(xiàn)場的工作人員去解決問題，直至摘掉紅牌。事實正是如此。 車間 問題點登錄 已解決數(shù) 未解決數(shù) 解決率 裝配車間 510 500 10 98% 機加工車間 425 420 15 99% 熱處理車間 623 560 63 90% 辦公室 18 17 1 95% 1號庫 143 141 2 % 調試車間 55 54 1 98% 外協(xié)區(qū) 41 41 0 100% 總計 1815 1733 82 % 紅牌作戰(zhàn)的實施 紅牌作戰(zhàn)的實施沒有一定的定勢。 1．紅牌作戰(zhàn)的實施對象 紅牌作戰(zhàn)的實施對象是違反“三定原則”（定物、定位、定量）的問題，具體包括：工作場所中不要的物品、需要改善的事、地、物（設備、搬運車、踏板、工夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產(chǎn)品、空間等），有油污、不清潔的設備以及衛(wèi)生死角。在6S的各個階段中，紅牌作戰(zhàn)策略的具體內容是有所區(qū)別的，簡單介紹如下： 整理 在整理的過程中，應該能夠清楚地區(qū)分出要與不要的物品，留下最有必要要的，堅決徹底地拋棄不要的物品，并能夠從中尋找出需要改善的事情、地點和物品。 整頓 在整頓的過程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原則，針對需要改善的事情、地點和物品，分別用“紅牌”標示。 清掃 清掃過程就是針對“紅牌”問題，提出有效、合理的改善措施，從而減少“紅牌”的數(shù)量。 安全 設備損害、人身傷害等突發(fā)事件不但會給工廠正常的生產(chǎn)秩序帶來負面影響，還會給企業(yè)掛上沉重的經(jīng)濟包袱。在 6S中，通過定期的安全審查，對存在安全隱患的地方出示紅牌，能最大限度地避免安全事故的發(fā)生。因此，在清潔過程中就要分析具體的“紅牌”問題，尋找問題產(chǎn)生的根源，進而提出根本的解決方法，盡量減少工作場所中的“紅牌”數(shù)量。紅牌作戰(zhàn)可以幫助企業(yè)員工養(yǎng)成良好的工作習慣，提高自身的素質，在工作中能夠時時刻刻注意尋找需要增加“紅牌”的事物和場所，同時要想盡一切辦法減少“紅牌”的數(shù)量。這些問題一旦得到解決，就應該及時將工作現(xiàn)場的“紅牌”摘掉。 另一方面，紅牌作戰(zhàn)過程中遇到的一部分問題并不能立刻得到解決。對此，管轄區(qū)域內出現(xiàn)紅牌的部門就應該立即商量對策、采取行動，直至將紅牌摘除。 定點攝影 什么是定點攝影 ? 定點攝影主要是通過對現(xiàn)場情況的前后對照和不同部門的橫向比較，給各部門造成無形的壓力，促使各部門做出整改措施。 ? 如圖 61，在定點攝影的運用過程中，每個車間、每個部門只需要貼出一些有代表性的照片，并在照片上詳細標明以下信息：車間主任是誰、現(xiàn)場的責任人是誰、違反了 6S管理的什么規(guī)定。改善前的現(xiàn)場照片促使各個部門為了本部門形象與利益而采取解決措施，而改善后的現(xiàn)場照片能讓各部門的員工獲得成就感與滿足感，從而形成進一步改善的動力。 圖 62中列舉了一些定點攝影的圖片集，從照片中可以看出：通過定點攝影并經(jīng)過改善后，現(xiàn)場物品擺放得井然有序，現(xiàn)場的空間增加了近三分之一。 圖 61 圖 6 . 2 整 改 前 后 的 現(xiàn) 場 定 點 攝 影 對 比 目視管理 目視管理 通過視覺導致人的意識變化的一種管理方法，強調 使用顏色，達到“一目了然”的目的。誰都不會弄錯 安全有保證 目的 能迅速判斷，精度高 另外，目視管理能科學地改善生產(chǎn)條件和環(huán)境，有利于產(chǎn)生良好的生理和心理效應。常見的目視管理的手段有標志線、標志牌、顯示裝置、信號燈、指示書以及色彩標志等多種形式。 應用實例 實現(xiàn)的方法 產(chǎn)生的作用 區(qū)域劃線 用油漆在地面上刷出線條 用彩色膠帶貼于地面上形成線條 劃分通道和工作場所，保持通道暢通 對工作區(qū)域畫線，確定各區(qū)域功能 防止物品隨意移動或搬動后不能歸位 物品的形跡管理 在物品放置處畫上該物品的形狀 標出物品名稱 標出使用者或借出者 必要時進行臺賬管理 明示物品放置的位置和數(shù)量 物品取走后的狀況一目了然 防止需要時找不到工具的現(xiàn)象發(fā)生 安全庫存量與最大庫存量 明示應該放置何種物品 明示最大庫存量和安全庫存量 明示物品數(shù)量不足時如何對策 防止過量采購 防止斷貨，以免影響生產(chǎn) 儀表針異常標示 在儀表指針的正常范圍上標示成綠色，異常范圍上標示成紅色 使儀表的指針是否正常一目了然 6S實施 情況確認表 設置現(xiàn)場 6S責任區(qū) 設計表格內容 明確職責，明示該區(qū)域的 6S責任人 明確要求，明示日常實施內容和要求 監(jiān)督日常 6S工作的實施情況 ? 現(xiàn)場管理新理念：打造傻瓜現(xiàn)場 ? 很多企業(yè)的管理者將現(xiàn)場狀況不佳歸咎于工廠工人的素質太差。由于每個人人生觀與價值觀的差異，企業(yè)要求所有的員工都能夠品質高尚、責任心強、工作作風嚴謹是不現(xiàn)實的。 ? 因此，企業(yè)應該倡導現(xiàn)場管理的新理念：打造傻瓜現(xiàn)場。由于員工個人能力的差異，不能夠要求每位員工都憑記憶、憑經(jīng)驗、憑能力自己去區(qū)分事情是否正確。 6 6 安 全 庫 存 用完后 通知張三 6 6 無水準 有幾個球不明確，要數(shù)！ 初級水準 整齊排列，便于確認管理 中級水準 通過簡單標識使數(shù)目一目了然 高級水準 通過標識和提示，使數(shù)目和數(shù)目不足時該怎么做一目了然 目視管理 ? 目視管理的分類和圖例 ? 目視管理是為了使工作現(xiàn)場直觀化，從而保持較高的效率與正常的工作狀態(tài)。一般說來，企業(yè)可將目視管理的重點放在辦公現(xiàn)場的物品、作業(yè)、設備等管理中。下面給出了各個類別的一些圖例。如圖 72，企業(yè)的不同部門都有不同的空白表格，在空白表格的放置區(qū)用不同顏色加以標記：紅色代表人力資源部門，粉色代表財務部門，綠色代表業(yè)務部門。 圖 72 空白表格管理 圖 73 報紙管理 ? 在目視管理的物品管理中，顏色的使用應該盡可能的遵照常規(guī)。按照人們的慣性思維：綠色代表環(huán)保與健康，因此，不可回收垃圾用綠色箱收集是不恰當?shù)?。這樣，即使是臨時頂替的人員也不會搞錯 。 圖 76 消耗用品使用管理 ? 設備管理 ? 目視管理同樣可以應用到設備管理中去。圖 79中的閥門上標出了閥門的開關方向，避免操作人員由于記憶錯誤而導致開錯閥門或者關錯閥門。如果采用目視管理的方法，只需在馬達附近貼個飄帶，就可以又快又準地判斷出馬達是否運轉正常。實際上，中央控制室中儀表的數(shù)據(jù)是使用電子元器件傳感的，一旦傳感器出現(xiàn)故障，中央控制室很難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場出現(xiàn)的問題。因此，企業(yè)在采用高度自動化的控制體系的同時，也要注重現(xiàn)場的目視管理。 圖 710 馬達狀態(tài)管理 圖 711 儀表數(shù)據(jù)管理 目視管理 ? 品質管理 ? 目視管理在品質管理中的應用如圖 712：①白色膠帶表示等待檢查，②紅色膠帶表示不合格，③綠色膠帶表示合格，通過膠帶顏色深淺即可判斷出物料狀況。 ? 安全管理 ? 目視管理在安全管理方面也有重要的應用，通過目視管理，可以強化工作現(xiàn)場的規(guī)范操作，降低事故的發(fā)生。 6S管理與其他管理 6S管理與 TQC ? 什么是 TQC ? TQC是英文 Total Quality Control(全面質量管理 )的簡寫。全面質量管理是將組織的所有管理職能納入質量管理的范疇，強調一個組織以質量為中心、以全員參與為基礎，強調全員的教育和培訓。概括地講，全面質量管理具有以下幾個方面的特點：以適用性為標準、以人為本的管理以及突出改進的動態(tài)性管理。沒有量化的思想、沒有追求卓越的 QC小組文化，是無法實現(xiàn) TQC的。由于在“全面、全過程、全員”三方面做得好的國內企業(yè)并不多，所以大部分企業(yè)的 TQC實際上流于形式。首先， 6S管理強調全面實施、沒有死角，就是一個水杯都要標識和定位；其次， 6S管理強調定點、定容和定量，而定點、定容和定量就是一個完整的過程；最后， 6S管理強調全員參與，誰的職責誰承擔。 6S管理與 TPM ? 什么是 TPM ? TPM是全面生產(chǎn)性管理（ Total Productive Maintenance）的英文縮寫，它是首先由日本人在 1971年倡導的。 TPM的目的是達到設備的最高效益，它以小組活動為基礎，涉及到設備全系統(tǒng)。在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設計、銷售及管理部門在內的所有部門，通過公司上層到第一線員工的全員參與和重復的小集團活動，最終達成零損耗的目的。了解 TPM的人都知道， TPM的第零個步驟就是6S管理。 TPM專家一致認為：如果 6S管理中要求的細化都不能接受，那就不用考慮推行TPM了。因此，企業(yè)必須將 6S管理作為TPM的第零個步驟加以明確