【正文】 動預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) ? 能使企業(yè)管理當(dāng)局對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃 ， 并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野 ， 而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時 ， 匆促編制新預(yù)算 ， 從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行 。 109 零基預(yù)算 ? 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ) ， 而是如同新創(chuàng)辦一個機(jī)構(gòu)時一樣 ， 一切以 “ 零 ” 為起點(diǎn) ， 對每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析 、 權(quán)衡 ，并進(jìn)行評定分級 ， 據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序 ， 并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能 ， 在預(yù)算中對各個項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排 ， 從而提高資金的使用效益 ， 節(jié)約費(fèi)用開支 。 112 順序 業(yè)務(wù)編碼 業(yè)務(wù)部門 預(yù)算額 累計(jì)額 1 A1 總公司銷售 46440 46440 2 B1 廣 告 14100 60540 3 C1 營業(yè)管理 10303 70843 4 A2 總公司銷售 11030 81873 5 B2 廣 告 4080 85953 6 C2 營業(yè)管理 2223 88176 7 A3 總公司銷售 1692 89868 8 B3 廣 告 2919 92787 9 C3 營業(yè)管理 2073 94860 10 A4 總公司銷售 5140 100000 合 計(jì) 100 000 100 000 113 零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) ? 合理 、 有效地進(jìn)行資源分配； ? 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通 、 協(xié)調(diào) ， 激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性； ? 目標(biāo)明確 ， 可區(qū)別方案的輕重緩急； ? 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識 ? 特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門 ，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn) 。 115 五、全面預(yù)算管理的積極作用 ? 預(yù)算控制確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行－－過程控制 ? 授權(quán)管理與預(yù)算調(diào)整－－目標(biāo)管理和例外管理 ? 預(yù)算內(nèi)資金的自主動用 ， 調(diào)動積極性 ? 預(yù)算反饋報告系統(tǒng) ， 及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題 116 五、全面預(yù)算管理的積極作用 ? 現(xiàn)金預(yù)算保證公司充分的血液 ， 確保公司持續(xù) 、 穩(wěn)健發(fā)展 ? 提供績效評價標(biāo)準(zhǔn) ， 使經(jīng)營者明確自己的經(jīng)營業(yè)績 ? 與薪酬計(jì)劃有機(jī)結(jié)合 ， 提高工作積極性 117 六、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題 118 我國企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題 119 預(yù)算成功的關(guān)鍵因素 120 以市場為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo) ? 公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價值化 ? “ 只有當(dāng)你能用數(shù)字評價并表達(dá)你所講的內(nèi)容 ， 你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價并表達(dá)你所講的內(nèi)容 ， 那你只有模糊不清的認(rèn)識 。 ” －－ GE前 CEO 韋爾奇 121 顧稚軍的夢 －－ 《證券市場周刊》 2023年 7月 5日 ? “我的目標(biāo)是要做 1000萬臺冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位。到了這個規(guī)模，競爭對手降價我可以不怕降價，我不怕。只有做到這個目標(biāo)，我才覺得睡覺踏實(shí)些?！? ? “我要做 1000萬臺的冰箱，每年穩(wěn)賺 5到 10億元。以我目前對冰箱行業(yè)的理解，到了 1000萬臺才會有一個踏踏實(shí)實(shí)的利潤。 ? 1990年代初，華潤開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)?！钡纫?guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴(yán)格遵守。 127 ? 1999年開始操作一套極為嚴(yán)格的 6S管理體系。 128 6S的具體內(nèi)容： ? 利潤中心編碼體系 (Profit Center number system) ? 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system) ? 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system) ? 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system) ? 利潤中心審計(jì)體系 (Profit center audit system) ? 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system) 129 ? 利潤中心編碼化其實(shí)是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因?yàn)槟骋恍袠I(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級公司，可以一目了然。集團(tuán)層面，則是從整個資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。 ? “同其它國有企業(yè)不同的是，在業(yè)績評價中，早在 1997年我們就導(dǎo)入了 EVA的概念，國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價值方面的保值增值了”－－ CFO蔣偉 131 ? “實(shí)際上從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流?！保?CFO 132 ? 華潤預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和 EVA業(yè)績評價體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時看到了其下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”。 133 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 — 分銷類 利潤中心 — 地產(chǎn)類 利潤中心 — 科技類 利潤中心 — 投資類 華潤零售公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機(jī) 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機(jī)械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 134 華潤的整合措施 ? 直接管理 25個利潤中心，在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： ? 公司戰(zhàn)略； ? 人事任命； ? 資金安排； ? 預(yù)算、評價； ? 資源調(diào)配； ? 統(tǒng)一形象。 ? 目前的架構(gòu)底下，華潤集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。 136 ? 集團(tuán)鼓勵利潤中心把資金存入四個資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。這樣利潤中心就有動力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。 137 138 全面預(yù)算管理的組織保證 ? (一 )企業(yè)法定代表人 ? (二 )財務(wù)預(yù)算委員會 ? (三 )企業(yè)財務(wù)管理部門 ? (四 )企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門 ? (五 )企業(yè)所屬基層單位 139 董事會 CEO CFO 預(yù)算會議 預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)） 簽發(fā)預(yù)算 目標(biāo)及預(yù)算討論 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門） 預(yù) 算 執(zhí) 行 與 控 制 預(yù)算編制及批準(zhǔn) 預(yù)算委員會 財務(wù)管理 會計(jì)信息 預(yù)算控制 成本管理 預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu) 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門） 費(fèi)用中心 （職能部門） 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 子公司 財務(wù)部 140 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 1）企業(yè)法定代表人 ? 對企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。 141 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 2）預(yù)算委員會 ? 主要擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策， ? 制 定預(yù)算管理的具體措施和辦法， ? 審議、平衡預(yù)算方案， ? 組織下達(dá)預(yù)算， ? 協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問 題， ? 組織審計(jì)、考核預(yù)算的執(zhí)行情況， ? 督促企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。 143 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 4）企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門 ? 具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、 分析、控制等工作， ? 配合預(yù)算委員會做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等工作。 144 全面預(yù)算管理的組織保證 ? 5）企業(yè)所屬基層單位 ? 是企業(yè)主要的預(yù)算執(zhí)行單位， ? 在企業(yè)財務(wù)管理部門的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成 果和各項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制、控制、分析工作，接受企業(yè)的檢查、考核。 ? 企業(yè)對具有控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)同時實(shí)施預(yù)算管理。 150 作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序 資 源 成本對象 (產(chǎn)品 /客戶 /部門 ) 成本庫 (歸集點(diǎn) ): 作業(yè)或作業(yè)中心 資源動因 作業(yè)動因 151 間接制造費(fèi) 生產(chǎn)現(xiàn)場 檢 查 材料采購 設(shè) 計(jì) A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 直接材料費(fèi) 直接人工費(fèi) 設(shè)計(jì) 次數(shù) 零部 件數(shù) 檢查 數(shù) 組裝時間 ／機(jī)械時間 作業(yè)中心 作業(yè)動因 作業(yè)成本分配 資源 根據(jù)資源動因分配 152 資源動因 資源耗費(fèi) 業(yè)務(wù)活動 （作業(yè)） 成本對象 （流程、產(chǎn) 品、客戶 ) 成本 動因 績效評 價指標(biāo) 流程 改進(jìn) 作業(yè)動因 ABM 成本視角 流程視角 作業(yè)分析 成本動因分析 業(yè)績分析 153 ABC工作原理 ? 流程／中心 ? ? 作業(yè) ? 動因：處理件數(shù) ? ? 部門 ? 產(chǎn)品 客戶 復(fù)核 編碼 支票服務(wù) 儲蓄 貨幣市場 A分行 B分行 XYZ公司 公司信托 住房信貸 服務(wù) 154 盈利能力分析 ABC 如何進(jìn)行 績效評價 如何進(jìn) 行定價 哪些產(chǎn)品 需要促銷 哪些客戶 有盈利 利用哪些 分銷渠道 155 五、預(yù)算編制舉例 156 演講完畢，謝謝觀看！