創(chuàng)新思維與創(chuàng)新管理課件-閱讀頁
2025-01-24 20:04本頁面
【正文】 ？ 答案：因為新員工服務(wù)差 ……深層分析 為什么新員工服務(wù)差？ 答案：因為新員工缺乏培訓(xùn)深層分析 為什么新員工缺乏培訓(xùn)？ 答案：因為缺乏培訓(xùn)資金深層分析 為什么缺乏培訓(xùn)資金？ 答案：因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視尋找方法 —— 方法 1：不花錢的培訓(xùn)：師徒制、內(nèi)部培訓(xùn)、技能競賽 方法 2：轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念：培訓(xùn)速效論、外腦破冰論 追問到底技巧通過層層追問，深度思考問題的本源。追問的內(nèi)容和形式可以多樣，以接近靶心為目的。難點 2：容易浮于問題表面。策略 2：用深化提問突破深度。訓(xùn)練科目 1 孩子課業(yè)負擔太重怎么辦？訓(xùn)練科目 2 如何把創(chuàng)新因子嵌入到日常工作中？ 追問操控點操控點 1： B角要善于啟發(fā) A角的發(fā)散答案。操控點 3：可以解決問題的、超常規(guī)的追問點價值更高。操控點 5：在思維過程中應(yīng)始終把解決問題放在第一位。百事可樂在市場上正在把可口可樂的 “飲料罐 ”踢得團團轉(zhuǎn)，證券分析家們和商務(wù)作家們幾乎在為可口可樂公司唱挽歌。這種定見深深根植于人們的信念之中，根深蒂固，這樣的理念束縛了每個人的思想，限制了每個人對未來的期待，讓人們感覺遲鈍，制約了人們的想像力。 “ 世界上 44億人口每人每天消耗的液體飲料平均是多少？ ” 答案是： “ 64盎司。 ” “ 那么，在人們的肚子里，我們市場份額是多少？ ” 郭思達最后問。這樣，人們關(guān)注的核心問 題不再是可口可樂在美國可樂市場的占有率，也不再是全球軟飲料的市場占有率， 而變成了在世界上每個人要消費的液體飲料市場的占有率。 郭思達引導(dǎo)可口可樂的主管們看到：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡，是 牛奶，是茶，他們的敵人是水。 ” 此后，可口可樂被無可限量的前景喚醒了，進入了一個新的高速成長期。常人在表層尋找舊答案，創(chuàng)造者在深層發(fā)現(xiàn)新答案。 思維工具有形思維視角 —— 從有形的角度看問題 無形思維視角 —— 從無形的角度看問題有形的 無形的看得見的 看不見的外部的 內(nèi)部的直接的 間接的物質(zhì)的 精神的眼前的 長遠的表層的 深層的形象的 抽象的 案例研討：以虛帶實的經(jīng)營智慧 20 世紀 60年代到 70年代間，日本電話業(yè)迅猛發(fā)展，但是硬幣制約了要打電話的人們，有的人想打電話常因手頭突然沒有硬幣，或一時又難于兌到硬幣只好作罷。 那么，有什么辦法可以解決不用硬幣就可以打電話呢？ NTT總裁 綱谷找來了幾個電信設(shè)備的工程師和專家進行研究。這種“ 電話卡 ” 如名片大小， 500日元一個，深受歡迎，旋即風行日本。 為了使電話卡暢銷不衰，綱谷在最初設(shè)計電話卡時，并沒有把它作為一種普通的商品對待，而是欲使其成為一種文化現(xiàn)象，為此他用重金聘請了幾名日本著名的設(shè)計專家，專為電話卡設(shè)計圖 案。其中設(shè)計家竹野幸山設(shè)計的一套 “ 喜、樂、音、詩 ” 四種電話卡，風格尤為獨特。 案例研討：以虛帶實的經(jīng)營智慧 接著， NTT 又推出一批電話紀念卡，在眾多的收藏愛好者的推波助瀾下，這批電話卡被反復(fù)炒作，一度哄抬至近 10萬日元一張。作為這場文化的締造者， NTT不用說又大獲其利。他考慮再三，認為熱浪消退之因在于電話卡的文化太單薄了，太小氣了。他決心要讓電話卡成為大型的文化史書的另一種形式，在以大阪市建城 400 周年為題，發(fā)行地方版電話卡大獲成功后。與此同時，公司還借鑒郵票的發(fā)行經(jīng)驗，推出系列版，如 “ 明星系列 ” ， “ 名畫系列 ” ， “ 萬國博覽會系列 ”等等，每推出一種系列版，都會刮起一股搶購風潮。贏者務(wù)虛！常人的思維世界是有形的，智者的思維世界是無形的。 —— 愛因斯坦 演講完畢，謝謝觀
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