【正文】 有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而目?jī)r(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。 勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除。 海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò) ， 集中購(gòu)買 。 對(duì)于供應(yīng)商的管理方面 ， 海爾采用的是 SBD模式 ,即共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù) 。 這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在 :它從供需雙方簡(jiǎn)單買賣關(guān)系 ， 成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 ， 是一種共同發(fā)展的雙贏策略 。 ② 網(wǎng)上支付平臺(tái) 。 ④ 在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流 ， 實(shí)現(xiàn)信息共享 ， 強(qiáng)化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 。 與勝利油田相似 ， 由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中 ， 使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí) ， 也遇到了涉及 “ 人 ” 的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題 。 3．通用現(xiàn)象 通用的采購(gòu)體系沒(méi)有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán) —— 通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)之中。 作為世界上最大的汽車集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購(gòu)系統(tǒng)。 在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。 從一般意義上說(shuō) ， 采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或物流的起點(diǎn) ， “ 按需采購(gòu) ” 是采購(gòu)的基本前提 ， 要求以盡量小的費(fèi)用 ， 最低的價(jià)格購(gòu)進(jìn)所需的貨物 。 本案例中所代表的三種 “ 采購(gòu)現(xiàn)象 ” ， 直接反映出在我國(guó)改革開放和體制轉(zhuǎn)型時(shí)期 ， 不同的市場(chǎng)理念和管理模式下 ，企業(yè)采購(gòu)的現(xiàn)狀 。 從案例中 ， 不同 “ 采購(gòu)現(xiàn)象 ” 背后 ， 可以看到 “ 采購(gòu)理念 ” 在中國(guó)發(fā)展中遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 ， 不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力 ， 更重要的是在不同的體制和經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景下的執(zhí)行與操作 。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 本案例中所介紹的勝利油田 、 海爾集團(tuán)以及上海通用汽車三種不同風(fēng)格的 “ 采購(gòu)現(xiàn)象 ” 。 ② 勝利油田作為特大型國(guó)有企業(yè) ， 具有典型的傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印 ， 改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的采購(gòu)模式 ， 不僅只是決策者理念的轉(zhuǎn)變 ， 更重要的是 ， 必須突破一張久已形成的社會(huì)行為網(wǎng)絡(luò)和思維定勢(shì) ， 這也許就是勝利油田 “ 實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo) ， 一步到位是不可能的 ” 的原因吧 。 ④ 上海通用汽車實(shí)際是一種 “ 拿來(lái)主義 ” 的作法 ， 應(yīng)當(dāng)說(shuō)在與國(guó)際經(jīng)濟(jì)和其運(yùn)作方式接軌的今天 ， 這是一種 “ 走捷徑 ” 的作法 。 沃爾瑪入場(chǎng)的 “ 門檻 ” 不高。 靠?jī)?yōu)化供應(yīng)鏈賺錢。 靠第一種方式取利的時(shí)代已基本結(jié)束。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價(jià)）與價(jià)格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價(jià)越來(lái)越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種?，F(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過(guò)衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運(yùn)輸潛能、提高工作效率。通過(guò)降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，從而成為消費(fèi)者的最佳選擇。直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣弧? 2023年 12月，沃爾瑪全球采購(gòu)中心落戶深圳。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購(gòu)?fù)獍?，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購(gòu)中心及其所屬的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。 采購(gòu)與購(gòu)買的區(qū)別 ? 購(gòu)買是使用貨幣換取商品的交易過(guò)程。 采購(gòu)的理解 狹義的采購(gòu) ? 以購(gòu)買的方式占有物品 廣義的采購(gòu) ? 除了以購(gòu)買的方式占有物品外，還可以通過(guò)租賃、借貸、交換的途徑取得物品的使用權(quán)。 ? 采購(gòu)管理是為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售計(jì)劃，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商那里，在確保質(zhì)量的前提下，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，購(gòu)入適當(dāng)數(shù)量的商品所采取的一系列 管理活動(dòng) 。 采購(gòu)部門的職責(zé) ? 供應(yīng)商選擇與評(píng)價(jià)：包括供應(yīng)商的篩選，甄別，評(píng)價(jià)，認(rèn)證，培養(yǎng)，審核，考察，評(píng)審，資料備案，等等。在市場(chǎng)狀況發(fā)生明顯變化時(shí)能夠妥善利用供應(yīng)商的資源和采取適當(dāng)戰(zhàn)略降低風(fēng)險(xiǎn)和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 通過(guò)不懈的努力，降低采購(gòu)運(yùn)作的成本，提高采購(gòu)效率，提高內(nèi)部 /外部的客戶滿意度。 第二節(jié) 采購(gòu)與供應(yīng)管理的作用 采購(gòu)組織的地位與作用 采購(gòu)部是公司對(duì)外對(duì)供應(yīng)商的唯一窗口，也是能對(duì)公司客戶產(chǎn)生極大作用的組織。 對(duì)外 ：選擇 /管理供應(yīng)商，控制并保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)； 對(duì)內(nèi) ：控制采購(gòu)流程；保證采購(gòu)質(zhì)量和交貨周期，能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要。該廠后來(lái)利用網(wǎng)上采購(gòu)的方式，使原材料采購(gòu)成本從原來(lái)的 60%下降到 55%；而這看似不起眼的 5%卻使該廠的利潤(rùn)一舉增加了50%！ 企業(yè)各項(xiàng)支出對(duì)利潤(rùn)的影響 ￥：百萬(wàn)元 成本結(jié)構(gòu) 降低比率 利潤(rùn)增加 直接原料 ￥ 53 * 5% = ￥ 直接人工 ￥ 12 * 22% = ￥ 制造費(fèi)用 ￥ 11 * 24% = ￥ 管理費(fèi)用 ￥ 16 * 17% = ￥ 銷售收入 ￥ 8 * 34% = ￥ 供應(yīng)管理與經(jīng)營(yíng)績(jī)效 ?加快進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間 ?提高質(zhì)量 ?定價(jià)靈活性 ?創(chuàng)新 ?增加消費(fèi)者滿意度 ?實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者意愿靈活性 ?更短的周期和提前期 增加銷售額 ?改良產(chǎn)品設(shè)計(jì) ?取得成本 ?加工成本 ?有效利用資產(chǎn) ?質(zhì)量成本 ?停工成本 ?風(fēng)險(xiǎn)成本 ?周期成本 ?轉(zhuǎn)換成本 ?非增值成本 ?后置所有權(quán)成本 降低總成本 經(jīng)營(yíng)績(jī)效：凈利潤(rùn) 案例分析：利潤(rùn)杠桿 銷售總收入： 1000 采購(gòu)成本： 600 工資和獎(jiǎng)金： 220 企業(yè)管理費(fèi)： 80 營(yíng)銷費(fèi)用： 50 稅前利潤(rùn)： 50 單位：萬(wàn)元 ? 現(xiàn)欲使利潤(rùn)翻一番，達(dá)到 100萬(wàn)元 ? 可采取的措施有： ? 增加銷量 ? 提高價(jià)格 ? 降低工資 ? 降低管理費(fèi)用 ? 降低采購(gòu)成本 可見，采購(gòu)成本每減少 1%，可使稅前利潤(rùn)增加 12% 案例分析：資產(chǎn)收益率 ? 資產(chǎn) 收益率 總資產(chǎn)銷 售收入銷 售收入凈 利 潤(rùn)總資產(chǎn)總 利 潤(rùn)資產(chǎn) 收益率 ???? 采購(gòu)與供應(yīng)管理提高資產(chǎn)收益率的原因 采購(gòu)成本的降低一方面使凈利潤(rùn)上升，另一方面又降低了總資產(chǎn)，使得資產(chǎn)收益率大大提高 (利潤(rùn)率 ) (資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ) 資產(chǎn)收益率的計(jì)算 作為衡量績(jī)效的一種方式，企業(yè)越來(lái)越重視資產(chǎn)收益率。 – 國(guó)內(nèi)采購(gòu)主要指在 國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 采購(gòu)，并不是指采購(gòu)的物資都一定是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的。 ? 國(guó)內(nèi)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)： – 溝通容易，減少資源消耗 – 節(jié)省運(yùn)輸、保險(xiǎn)等費(fèi)用 – 時(shí)間短，不確定性和風(fēng)險(xiǎn)小 ? 國(guó)外采購(gòu)優(yōu)勢(shì) – 擴(kuò)大了供應(yīng)商的范圍 – 提供更低價(jià)格的產(chǎn)品 – 提高適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化能力 – 獲取國(guó)內(nèi)無(wú)法得到的產(chǎn)品 國(guó)內(nèi)采購(gòu)與國(guó)外采購(gòu)的比較 案例：福特的全球采購(gòu) 按采購(gòu)時(shí)間分 ? 長(zhǎng)期合同采購(gòu) – 采購(gòu)時(shí)簽訂長(zhǎng)期的采購(gòu)合同，常為多次交易。交易關(guān)系不穩(wěn)定。 有利于建立穩(wěn)定供需關(guān)系 有利于維護(hù)各自利益 價(jià)格、數(shù)量調(diào)整較困難 供需關(guān)系不穩(wěn)定 國(guó)際貿(mào)易采用商業(yè)信用或銀行信用兩種形式保證收貨與付款的安全。 ? 對(duì)生產(chǎn)部門，質(zhì)量檢驗(yàn)部門放行，庫(kù)房驗(yàn)收?qǐng)?bào)告是付款的前提。 ? 申請(qǐng)付款日期要看發(fā)票日期與付款條件。 ? 危險(xiǎn)與損害：造成直接經(jīng)濟(jì)損失，破壞與供應(yīng)商的關(guān)系，損害公司的形象，有潛在道德的問(wèn)題。 無(wú)授權(quán)采購(gòu) ByPass 采購(gòu)與供應(yīng)管理職能的 產(chǎn)生和演變歷程 第五節(jié) 采購(gòu)與供應(yīng)管理的發(fā)展趨勢(shì) ?1939年前 ?文書工作 ?1940～ 1949年 ?獨(dú)立的管理活動(dòng) ?1950～ 1969年 ?管理的重點(diǎn) ?1970～ 1989年 ?戰(zhàn)略地位 ?1990～ 1999年 ?融入企業(yè)戰(zhàn)略 ?2023年后 ?融入供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù) 階段 作用 職能 戰(zhàn)略 第一階段 出訂單 關(guān)注交易 流程、控制 第二階段 談判降價(jià) 商務(wù)型采購(gòu) 團(tuán)隊(duì)、區(qū)域談判、集中采購(gòu)、成本管理 第三階段 總成本核算 協(xié)調(diào)綜合采購(gòu) 供應(yīng)商及采購(gòu)的早期參與、采購(gòu)戰(zhàn)略 第四階段 支持公司核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略采購(gòu) 集成采購(gòu)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理、解決方案 ? （ 1）信息不能共享。 其后果有哪些？？ ? （ 2）采供雙方未建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。 這種不穩(wěn)定的合作關(guān)系的會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)哪些影響？ 企業(yè)采購(gòu)技術(shù)和管理方面的問(wèn)題 ? （ 3）與預(yù)測(cè)和物料需求計(jì)劃結(jié)合不緊 即不能有效根據(jù)生產(chǎn)需要組織采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)物料的供應(yīng)計(jì)劃與當(dāng)前需求的平衡，并與企業(yè)的庫(kù)存投資和策略相一致。 ? （ 5）缺乏制約 （采購(gòu)事務(wù)的授權(quán)、簽發(fā)、批準(zhǔn)、執(zhí)行和紀(jì)錄沒(méi)有進(jìn)行職務(wù)分類），容易導(dǎo)致暗箱操作。 ? 采購(gòu)機(jī)構(gòu)重疊； ? 多頭對(duì)外 ， 分散采購(gòu) 。 ? 采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復(fù)進(jìn)行 ，管理費(fèi)用居高