【正文】 職責(zé)定位 ? 財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì) ? 設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法 ? 集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) ?理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé) ? 明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界 ?建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容 ? 建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測(cè)與管理方法 ? 確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)支持預(yù)算管理和業(yè)績(jī)管理 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì) ? 分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程 ? 明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過(guò)流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持 內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì) ? 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序 ? 定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) ? 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序 財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié) 任務(wù) 3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系 投資規(guī)劃 投資管理 投資執(zhí)行 投資實(shí)施 投資準(zhǔn)備 投資機(jī)會(huì) 概念準(zhǔn)備 投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 全行投資戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 ?政治法律 ?宏觀經(jīng)濟(jì) ?社會(huì)文化 ?物質(zhì)地理 ?基礎(chǔ)設(shè)施 ?國(guó)際關(guān)系 ?市場(chǎng)細(xì)分 ?適合度模型 ?組織實(shí)力 ?回歸分析 ?價(jià)值分析 ?敏感性分析 業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目計(jì)劃 技術(shù)實(shí)現(xiàn) 風(fēng)險(xiǎn)分析 財(cái)務(wù)測(cè)算 可行性分析 項(xiàng)目立項(xiàng) 項(xiàng)目預(yù)算 時(shí)間表 資源管理 關(guān)鍵成功因素 指導(dǎo) 反饋 項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 投資運(yùn)行 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目效益評(píng)價(jià) 項(xiàng)目管理評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià) 項(xiàng)目體系回顧 投資評(píng)價(jià) 投資運(yùn)行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設(shè) 全方位的項(xiàng)目監(jiān)控 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說(shuō)明問(wèn)題的。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。 決策優(yōu)化得出的結(jié)論只是為決策者提供支持性的信息。 組合決策 比分牌 指標(biāo)體系 投資組合 . . . 投資意向 ‘ N’ 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會(huì) 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項(xiàng)目經(jīng)理 資金計(jì)劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員 業(yè)務(wù)計(jì)劃層 復(fù)核員 業(yè)務(wù)運(yùn)作層 資金配合層 會(huì)計(jì)核算層 股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。 股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。 股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長(zhǎng)中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。 股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。 投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理 股東大會(huì) 財(cái)務(wù) 決策支持層 股份公司股東大會(huì)。 綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論） 集團(tuán)總體管控模式 ?設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式 – 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分 – 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整 集團(tuán)管理核心： 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理 ?業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理 – 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系 – 資金管理 – 內(nèi)部審計(jì) – 績(jī)效管理 1 集團(tuán)總部業(yè)務(wù) : 投資與資產(chǎn)管理 這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式 集團(tuán)總體管控模式 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調(diào)發(fā)展 產(chǎn)生效應(yīng) 2 定位清晰管控合理 3 增加效率和競(jìng)爭(zhēng)力 如實(shí)施該項(xiàng)目，可通過(guò)四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo) 第一階段： 啟動(dòng)階段 第三階段： 設(shè)計(jì)階段 第四階段： 實(shí)施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項(xiàng)目啟動(dòng) 模塊 1 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段 模塊 2 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 模塊 3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計(jì) 并在項(xiàng)目過(guò)程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞 在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，有足夠的客戶(hù)方人員與咨詢(xún)顧問(wèn)全程交流，對(duì)所有重大問(wèn)題深入了解并達(dá)成共識(shí)是咨詢(xún)項(xiàng)目最重要的意義之一。 IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，將幫助該企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型 內(nèi)容 舉例 難度 措施 微調(diào)型 適應(yīng)型 重新導(dǎo)向型 重新改造型 由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率 /有效性而采取的增量變革措施 針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng) 為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化 針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng) 改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工 推出新產(chǎn)品，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性 組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo) 行業(yè)改組、兼并、收購(gòu)、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī) 主動(dòng)性 “你想要變革 ” 心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革 ” 強(qiáng)制性 “你必須變革 ” 變革管理評(píng)估的部分方法舉例 亟待提高 較強(qiáng) 基本成熟 變革態(tài)度 組織者的領(lǐng)導(dǎo)力 變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場(chǎng)增長(zhǎng)） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應(yīng)變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要 變革的成功經(jīng)驗(yàn) 職責(zé)細(xì)化充分 內(nèi)部溝通充分 人員配置到位 各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán) 很弱 弱 一般 強(qiáng) 變革現(xiàn)狀評(píng)估 變革的要求