【正文】 安 教授 中歐國 際 工商學(xué)院 美國密歇根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)對人才的需求p 業(yè)務(wù)增長 飛利浦中國： 60億美元到 120億美元（ 20232023） 萬科 :年增長率 50%不從心（ 20232023） 阿里巴巴：年增長率達 100%（ 20232023） 李寧： 23億人民幣到 89億人民幣（ 20232023）p 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 從以制造為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以服務(wù)為導(dǎo)向（如宏？） 從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為解決方案提供者（如從金融服務(wù)機構(gòu)） 從追求低成本轉(zhuǎn)為追求創(chuàng)新 從本地轉(zhuǎn)為全球化 積極投入新的核心業(yè)務(wù)（如互聯(lián)網(wǎng)，生化科技）公司有無足夠的人才以支撐成長（量的問題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質(zhì)的問題）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 面對公司成長業(yè)務(wù)增長 /轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？1. 趕鴨子上架 邊做邊學(xué)2. 專案式計劃 加速培養(yǎng)，彌補人才需求缺口3. 儲備式供應(yīng) 不斷發(fā)覺高潛力人才（ pipeline） ,提前培養(yǎng)所需人才（ pool）GE：世界級的人才發(fā)展 (工廠 )能從上而下，建設(shè)各級層級強而有力的領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長 不存在任何 CEO繼任問題 在多個級別上建主充裕的儲備干部（ 3對 1） 最大的 CEO出口商GE的領(lǐng)導(dǎo)人才享用品牌價值掌握變革機遇，發(fā)動一波又一波莪戰(zhàn)略成長和轉(zhuǎn)型在 20年時間內(nèi)取得令人矚目的業(yè)績成果韋爾奇時代 GE所產(chǎn)生的 CEO公司 CEO3M Jim MerneyHome Depot Bob NardelliAlbertson’s Larry JohnstonPolaris Tom TillerTRW/Honeywell Dave CoteAlliedSignal/Honeywell Larry BossidySPX John BlystoneGeneral Dynamics Willian AndersCalpine Peter CartwrightConseco Gary WendtStanley Works John TraniPentair Randy HoganIomega Bruce AltertsonPrimedia Tome RogersGreat Lakes Chemical Mark BulrissIntuit Steve BentTerra Lycos Joanquin AgutComdisco Norman BlakeOwens Corning Glenn HinerGE20年來莪績效比較1980 2023 變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù) 420， 000 313， 000 銷售額 US$255億 US$1299億 （ ）利潤 US$15億 US$127億 （ 11）市值 US$ US$4766億 （ 45）GE人才發(fā)展的成功秘訣 為什么 GE可以發(fā)展出如此多的世界級領(lǐng)導(dǎo)者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無法做到呢？人才發(fā)展的架構(gòu)模塊高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾及培訓(xùn)項目 課堂之外的 “課堂 ”識別 /獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)常見錯誤，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持與投入，缺乏基本的人力資源架構(gòu)，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持，與實物脫節(jié)以領(lǐng)導(dǎo)者為老師p 在 GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的 領(lǐng)導(dǎo)者的功能就是通過他人完成共組 改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒有看到的機會 /危機，激勵他們采取行動（而不是簡單地發(fā)布命令，進行控制） 韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學(xué)發(fā)動 GE的變革p GE的領(lǐng)導(dǎo)者是通過以下途徑教導(dǎo)他人的：個人的角色模范作用：客觀務(wù)實的面對現(xiàn)實，制定對應(yīng)的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行把每一個場合和機會變?yōu)楸舜藢W(xué)習(xí)的機會（戰(zhàn)略計劃、預(yù)算計劃、 C會議 …… ）在教室或研討會上，分享個人經(jīng)歷和傳授重要價值觀和理念p 創(chuàng)造彼此教學(xué)相長的平臺（比如：交流成功故事和最佳實踐）克羅頓維爾及 GE的培訓(xùn)體系p 克羅頓維爾是拉爾夫。 業(yè)務(wù)經(jīng)理課程 MDC管理發(fā)展課程初級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目 入學(xué)要求 培訓(xùn)內(nèi)容HRLP:人力資源領(lǐng)導(dǎo)課程 碩士學(xué)位 課堂學(xué)習(xí) +2年工作輪崗（ 3*8月）RMLP：風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)課程 碩士學(xué)位 3年以上：通常跟隨收購項目的調(diào)查小組工作CLP:商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 課堂學(xué)習(xí) +2年輪崗工作EEDP:愛迪生工程發(fā)展課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 3次或以上的輪崗，集中于技術(shù)性職能FMP：財務(wù)管理課程 學(xué)士學(xué)位 2年或更多： 4次或以上的輪崗IMLP:信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 4次輪崗OMLP:運營管理領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 3次或以上的輪崗中層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目領(lǐng)導(dǎo)力項目 目標群體 入學(xué)要求 培訓(xùn)高階信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程中途進入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè) 3年以上，或者有 5年工作經(jīng)驗的外聘人員課堂學(xué)習(xí) +在崗培訓(xùn)高階財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程中途進入公司的，或具高潛力的財務(wù)管理人員GE財務(wù)管理課程（ FMP）畢業(yè) 3年以上，或者有 1年內(nèi)部工作經(jīng)驗，加 5年外部工作經(jīng)驗的外聘人員課堂學(xué)習(xí) +在崗培訓(xùn)公司戰(zhàn)略舉措小組（ Group）中途進入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學(xué)歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經(jīng)驗2至 3年分析和實施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準備過渡至線上的管理工作審計專員 中途進入公司的，或具高潛力成為總經(jīng)理的人才2年企業(yè)工作經(jīng)驗 2到 5年的在崗培訓(xùn)和課程學(xué)習(xí)，具備審計團隊的人際網(wǎng)絡(luò)； “不進步即出局 ”的項目課堂之外的 “課堂 ”p 利用 GE多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能 培養(yǎng)運營能力：家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù) 培養(yǎng)掌握技術(shù)發(fā)展、收購和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù) 培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力：運輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機引擎業(yè)務(wù)p 執(zhí)行公司每二年至三年發(fā)動的戰(zhàn)略舉措（群策群力、 CAP、 6西格瑪、全球化） 業(yè)務(wù)單位和個人都必須參與 克羅頓維爾提供 “即時 ”培訓(xùn)支持 戰(zhàn)略舉措推動的時間足夠長，不僅讓人才真正能學(xué)習(xí)，而且可以看到實現(xiàn)的最終成效p 人才屬于 GE，但借給各個業(yè)務(wù)單位使用而已 。韋爾奇對 “C”級員工的做法 :解雇他們。用不著再花費力氣地想把他們變成 A或 B級p 為什么及時解決第績效者很很重要？ 對其他人不公平：需要彌補他們的缺陷 對下屬不公平：阻擋了機遇，趕走了人才 對他們自己不公平：將時間浪費在沒有前途的崗位上 沒有最好地利用你的精力和時間p 為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對低績效者未能即時有效處理？ 缺少認識 缺少勇氣 感情包袱 缺少接替人選p 應(yīng)如何進行？ 建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解狀況）的流程 總是先提供指導(dǎo)和改進的機會 過程中注意對別人的尊重（沒有達到工作本身的要求） 越快越好。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開（ 2位 BG總裁）。為什么？許多組織層級高度專業(yè)化的分工（部門、崗位）決策權(quán)集中高層大量標準化作業(yè)流程、規(guī)定、及審批大量中層管理人員貫徹公司決策，上下傳遞信息，并監(jiān)控進度如果改變員工治理方式，結(jié)果會有多大的不同？案例分析：通用汽車與 NUMMIn 由于員工管理出現(xiàn)過多問題， GM弗里蒙特工廠于 1983年關(guān)閉n 作為豐田和通用汽車的合資企業(yè)， NUMMI于 1984年末重新投入生產(chǎn) 工廠沒有進行搬遷 新工廠大部分員工（ 85%）從舊員工重聘，包括整個工會組織 （ UAM） 沒有投資什么新技術(shù) 只有一個新的管理體系工廠績效發(fā)生了翻天覆地的變化績效比較：GM弗里蒙特與 NUMMI 1982 1986缺席率 20% 2%罷工 24年 無員工數(shù) 5， 00 2500申訴 2023 2每輛汽車成本 高于日本 30% 與日本相同單位生產(chǎn)率 （ GM： ）GM質(zhì)量審計 120125 135140 （ GM： 125130） 消費者滿意度報告 （ GM： ）從 NUMMI的扭虧為盈經(jīng)驗中，你獲得什么啟發(fā)？NUMMI的員工治理模式無裁員政策嚴格甄選和定崗 扁平式團隊型組織持續(xù)培訓(xùn) 簡化的工作分類平等獎勵結(jié)構(gòu) 信心共享合作的勞動關(guān)系以人為本信任和尊重平等高度參與團隊合作企業(yè)業(yè)績n 20年的卓越經(jīng)營業(yè)績。超過 70%的員工獻計獻策，公司共頒發(fā)＄ 250萬美元提案獎金n 通用汽車（ 2023） 汽車制造業(yè)仍然不佳。韋爾奇被譽為 “世界 CEO” 杰克 ?韋爾奇對無邊界組織的看法 “無邊界行為是當今 GE的靈魂 …… 人們似乎總是愿意在自己和他人之間樹立層級和隔墻 …… 這些隔墻約束了人的行動，遏制了創(chuàng)造力，浪費了時間，限制了視野，扼殺了夢想，更重要的是降低了效率 …… 我們所面臨的挑戰(zhàn)是削弱，并最終摧毀擋在我們之間以及我們與外部世界之間的這些隔墻和障礙。：為自己的錯誤承擔責任。 /無邊界，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。：鼓勵冒險和無邊界行為。 /速度、有效的變革。，提出新的更為有效的工作方法。以前瞻性眼光尋求全球性知識。 /質(zhì)量至上，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中之重。 /服務(wù)的交付質(zhì)量。 /專業(yè)技能 /智慧 /技術(shù)知識和專業(yè)技能。 /多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識 /視角。充分發(fā)揮人的聰明才智。、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景 /目標。以身作則。 /投入，實現(xiàn)企業(yè)目標。、有同情心，并愿意作出困難的決策。 /授權(quán)；提供指導(dǎo)和反饋意見，幫助團隊成員充分發(fā)揮潛能。自己也是團隊成員之一。營造積極 /有趣的工作環(huán)境。 /影響、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流 歡迎意見 /異議。