【正文】 計劃或修改原有的計劃，而這些新的或修改過的計劃又被用來作為繼續(xù)進行控制的基礎。良好的計劃工作可以有助于降低組織可能遭遇的風險，提高組織實現(xiàn)其期望的目標。良好的計劃工作能以組織的整體利益出發(fā)，完善各項活動程序，協(xié)調(diào)好各方面利益，化解各種矛盾和沖突，從而極大地提高組織運作效率。（ 分解到各個層次、橫向協(xié)調(diào)、分清主次、連鎖反應及適變能力、與創(chuàng)造性 結合增強可操作性和先進性） 5. 支持控制活動 計劃工作是有效控制的基礎。戰(zhàn)術性計劃是之規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能 在未來 各個較短時期內(nèi)的行動方案。 戰(zhàn)略計劃是戰(zhàn)術計劃的依據(jù)，戰(zhàn)術計劃是在戰(zhàn)略計劃指導下制定的，是戰(zhàn)略計劃的落實。 兩者比較可以看到，戰(zhàn)略計劃時間上是一種指向性計劃，由于其指定的前提條件受不可預見性的制約，因此往往體現(xiàn)出一 種抽象和概括的表達，或者是原則的表述。在這樣的形勢下，戰(zhàn)略計劃就顯得尤為重要。解決例行活動問題所對應的就是程序性 14 計劃；解決非例行活動問題所對應的就是非程序性計劃。 基本方法有兩種：演繹法、歸納法 最常見的對重要前提條件的預測方法是德爾菲法 包括：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃 要清楚地確定和描述 5W1H 的內(nèi)容 ，用預算使計劃數(shù)字化 （一）程序性評價 通過眾人檢驗 考慮全面性、時間幅度、職責分派、可控制性等 不是不穩(wěn)定或者不明確，而是源于可供選擇的替換方案（三方面優(yōu)點） （二）經(jīng)濟性評價 不僅要考慮其能否導致實現(xiàn)目標，還要考慮其能否有效地使用資源來實現(xiàn)組織目標 — 效果分析 難以定量、不能簡單地極大化求優(yōu)以及不適合用貨幣單位來計量的問題 九 1. 遠景和使命陳述 遠景 —— 我們要成為什么樣的組織 使命陳述 —— 我們的使命是什么 包括： （核心價值觀和核心目標） （ 10— 30年為大冒險的目標和生動逼真的苗豬） 核心價值觀是組織持久和本質(zhì)的原則。 遠景和使命陳述描述了組織未來期望達到的圖景和組織為之奮斗的任務。戰(zhàn)略是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。 2. 戰(zhàn)略管理過程 1. 確定組織遠景和使命 2. 分析組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部的資源能力（ SWOT 分析） 3. 構造戰(zhàn)略（包括組織層面戰(zhàn)略、業(yè)務層面戰(zhàn)略、職能層面戰(zhàn)略） 4. 實施戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略的層次 是公司最高管理層指導和控制公司一切行為的行動綱領，表明組織存在的基本邏輯關系或基本原因，是從結構和財務角度來考慮組織總體資源的基本配置邏輯和方法原則，明確 組織應該是做什么業(yè)務的，組織究竟是應該如何來管理這些業(yè)務。 是為貫徹、實施和支持公司層總體戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)務單位戰(zhàn)略，而在公司職能領域或業(yè)務流程制定的戰(zhàn)略。 4. 公司層戰(zhàn)略（ 戰(zhàn)略選擇） 15 （穩(wěn)定戰(zhàn)略） （增長戰(zhàn)略） （ 1） 企業(yè)能力是企業(yè)獲取并運用資產(chǎn)的能力，使企業(yè)資產(chǎn)呈現(xiàn)良好的結構；是企業(yè)通過文化建設和制度安排創(chuàng)造高昂士氣的能力，是參與者同心同德并步調(diào)一致；是企業(yè)獲取并充分運用設備、技術和知識的能力，是企業(yè)人、財、物同先進的匹配的技術和知識的良好結合。“充分利用”的內(nèi)涵是 ，將自己有限的人 力、物力、財力配置于 核心能力上，讓核心能力成長出豐碩的果實；“充分利用”的實質(zhì)是集中精力干最重要的事；“充分利用核心能力”還有另一層隱含的意義，即充分利用企業(yè)外部資源配置于自己的非核心能力之上 。 二 . 行業(yè)環(huán)境 （波特五競爭力分析） 13供應方潛在競爭者行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方（顧客）替代產(chǎn)品供應商的討價還價能力來自替代產(chǎn)品或服務的威脅買方的討價還價能力來自潛在競爭者的威脅（ 波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量） A. 現(xiàn)有競爭對手： 1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況 2）主要競爭對手的實力 反映企業(yè)競爭實力的指標： a、相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率 銷售增長率是指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售增長率指標只有與行 16 業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)展速度對比分析才有意義） b、市場占有率 某一特定產(chǎn)品市場上一個企 業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷售量的比值。（用利潤或銷售利潤率來表示） 3）競爭對手的發(fā)展方向： 包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。 妨礙退出的因素： ①資產(chǎn)的專用性；②退出成本的高低；③心理因素的影響；④政府和社會的限制。 影響因素包括： 1） 規(guī)模經(jīng)濟：表現(xiàn)為一定時期內(nèi)產(chǎn)品單位成本隨總量的增加而降低 2） 產(chǎn)品差別： 客觀、主觀因素造成的品牌效應 3） 在位優(yōu)勢： 專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢 4） 轉(zhuǎn)移成本： 指買方從某一供應商購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到從另一供應商那里是所遇到的一次性成本 5）在位 優(yōu)勢 6）政府政策 C. 替代品生產(chǎn)廠家 具有相同功能或使用價值得不同種類的產(chǎn)品，因為它們能夠滿足消費者的同種需要，所以被稱為 “替代品 ”，其分析包括： 1） 確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品 ； 2） 判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望） ①總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）； ②需求結構研究；（需求類別和構成）； ③用戶購買力研究； 3） 用戶討價能力研究： 用戶討價還價能力的大小取決于： ①購買量大?。? 購買量大，則價格談判能力強； ②企 業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)： 企業(yè)產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強； ③用戶后向一體化的可能性： 指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范 圍 擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領域； ④企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性：大，則弱。 2）研究兩方面內(nèi)容： A、供應商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡?性）； B、供應商的討價能力。 “前向一體化 ”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。從系統(tǒng)的思 想來看，組織是一個開放系統(tǒng)，與外部大系統(tǒng) —— 環(huán)境之間是相互聯(lián)系、相互作用的 。 輸入 （通常談的較多的是人力資源、資金、物業(yè)和 土地、信息等）； 過程，就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動，不同性質(zhì)的組織的轉(zhuǎn)換活動不同； 輸出，是組織向環(huán)境提供產(chǎn)品（包括服務），這是組織為社會的貢獻，也是組織存在的意義和責任。 （ 2）環(huán)境對組織的影響： 1）資金環(huán)境的影響 資金的滿足程度取決于組織對資金的需 要量、組織自身的實力、環(huán)境經(jīng)濟形勢和資金的供給能力、組織的信譽程度及其與外界的關系等因素 2）人力資源環(huán)境的影響 三個重要約束因素：能力、適合性和工資水平。組織的管理者要從實現(xiàn)社會人們的覺悟出發(fā)來推動組織去實現(xiàn)其目標，過多的超越或落后都是不適宜的。其中特別重要的是法律。 環(huán)境的影響 1）生產(chǎn)技術環(huán)境 生產(chǎn)技術的進步，主要體現(xiàn)在自動化程度、工藝能力和生產(chǎn)效率的提高，以及生產(chǎn)操作簡化、勞動強度降低等方面。 3）管理技術環(huán)境 包括硬技術和軟技術兩個方面，影技術是為軟技術服務的。 （ 3）環(huán)境對管理實踐的影響 組織所面臨的環(huán)境不確定性越大，環(huán)境對組織管理者進行管理決策的自由度的限制就越大。 策略：搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略。 它的功能模塊不同與以往的 MRP 或 MRPII的模塊，它不僅可以 用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其他類型的企業(yè)也可導入 ERP 系統(tǒng)進行資源計劃和管理。 1. 體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想； 2. 體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的細想； 3. 體現(xiàn)事先 計劃與事中控制的思想。業(yè)務流程再造強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象，以關心客戶的需求和滿意度為目標，對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的巨大改善。 9. ERP 實施中進行業(yè)務流程再造的必要性 1. ERP 軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一 定的業(yè)務流程再造； 2. ERP 軟件的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務流程再造； 3. ERP 軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程再造。 十 1. 目標管理 是一個全面管理系統(tǒng)，是一種程序和過程，即組織中的上級和下級一起商定組織共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些分目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。 步驟： ； ； ； 。 2. 網(wǎng)絡計劃法 是通過繪制網(wǎng)絡計劃圖、計算時間參數(shù)、確定關鍵路線以及網(wǎng)絡優(yōu)化等環(huán)節(jié)‘來進行生產(chǎn)組織和管理的一種計劃方 法。 評價： ，全面考慮，又不失重點。 ，并具有廣泛的應用范圍，適用 于各行各業(yè)，以及各種任務。 評價： ，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際； 、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各個階段相互銜接； ，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應變能力。影響管理幅度的因素主要有： ； ： 1）主管所處的管理層次； 2）下屬工作的相似性； 3）計劃的完善程度； 4）非管理事務的多少； ： 1）助手的配備情況； 2）信息手段的配備情況； 3）工作地點的相近性； ； ； 。 2. 組織設計的原則 （為了目標實現(xiàn)，事事有人做，非人人有事做） 1）組織設計往往不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設計職務和機構，我們不得不考慮人的特點； 2）組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總是能在 社會上招聘到每個職務所需要的理想人員； 3）任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合； “統(tǒng)一命令”、“統(tǒng)一指揮”原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上級的領導”。長此下去，會 造成中層管理人員在工作中猶豫不決、增強他們的依賴性，誘使他們逃避工作，逃避責任。 3.. 組織設計的影響因素： 1）經(jīng)營環(huán)境； 2）經(jīng)營戰(zhàn)略（保守型、風險型、分析性）； 3） 技術及其變化（生產(chǎn)技術、信息技術）； 4）企業(yè)發(fā)展階段； 5）規(guī)模 4. 部門化 是管理者為實現(xiàn)目標而將組織任務劃分為由幾 部分人分共完成，將整個管理系統(tǒng)分解并再分解成若干個相互依存的基本管理單位 的過程。一般可以按職能部門化、按產(chǎn)品部門化、按客戶群部門化、按區(qū)域部門 化、按人數(shù)部門化、 按 過程部門化等。 優(yōu)點： ，管理人員可以專心 … ，有利于維護組織的統(tǒng)一性 、相互交流、從而技術水平的提高 局限： 本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào) 6. 產(chǎn)品部門化 根據(jù)產(chǎn)品類別生產(chǎn)活動采取的部門化形式。 易區(qū)分各種產(chǎn)品的收益和成本，利于考察各部門貢獻 局限： 能管理機構與企業(yè)總部的會重疊，導致管理費用增加，提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭力 7. 區(qū)域部門化 區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門經(jīng)理。 優(yōu)點：可以更好地根據(jù)個地區(qū)的勞動者和消費者的行為特點來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。 特 點：組織中存在原 組織結構中的職能部門之外，還存在一些未完成專門任務的項目性小組， 其成員由相關的職能部門派人參加，并指定一人負責，可稱之為項目經(jīng)理或業(yè)務經(jīng)理