【正文】 必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績(jī)效因果鏈：?jiǎn)T工的績(jī)效組成部門績(jī)效，所有部門的績(jī)效組成企業(yè)的整體績(jī)效，而企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。第二，未將績(jī)效考核與整個(gè)績(jī)效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。第三，績(jī)效考核結(jié)果沒有得到充分利用。第四，考核流于形式。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績(jī)效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績(jī)效的目的。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對(duì)考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。② 績(jī)效考核操作層面存在的問題：第一，績(jī)效考核的頻率不當(dāng)。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對(duì)員工進(jìn)行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。第二，缺乏持續(xù)的績(jī)效溝通。每月的工作計(jì)劃只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。這樣，主管對(duì)員工績(jī)效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對(duì)其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果?？?jī)效結(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會(huì)暗自猜測(cè)領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我是不是公平等等，這樣非常不利于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績(jī)效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。（3）績(jī)效考核缺乏公平性通過對(duì)公司績(jī)效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。② 缺乏明確量化或明確描述的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。尤其是職能部門的績(jī)效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對(duì)無法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。公司對(duì)員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的，所采集的員工績(jī)效方面的信息難免不充分、不全面，難以對(duì)員工做出全面、公正的評(píng)價(jià)。在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對(duì)員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對(duì)工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。XX公司薪酬現(xiàn)狀XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動(dòng)績(jī)效工資制和固定工資制。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)收入按年度進(jìn)行核算，當(dāng)年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金。（2）全額浮動(dòng)績(jī)效工資制全額浮動(dòng)績(jī)效工資制適用對(duì)象為公司聘用的所有員工。由月份業(yè)績(jī)工資和年度效益工資兩個(gè)部分組成，其中，月份業(yè)績(jī)工資按每月個(gè)人業(yè)績(jī)確定，年度效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險(xiǎn)工資隨公司年度利潤(rùn)浮動(dòng)。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表，公司2001年（9個(gè)月），—；，—。另外，試用期及見習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績(jī)效掛鉤。員工對(duì)PM調(diào)查問卷第7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。各層次對(duì)以上問題的評(píng)價(jià)由上而下漸次降低。員工對(duì)薪酬問題的看法如圖213至218所示。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險(xiǎn)性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。但目前公司除高管層和臨時(shí)人員外，其他部門，無論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動(dòng)績(jī)效工資制，工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。（3）薪酬制度缺乏公平性亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對(duì)數(shù)量。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會(huì)采取一些不利于工作的行動(dòng)，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：①分配方案決策過程和程序不透明首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會(huì)討論通過的，崗位系數(shù)評(píng)定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計(jì)算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對(duì)工薪分配制度的滿意程度低。在實(shí)際操作過程中，技能系數(shù)實(shí)際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長(zhǎng)時(shí)間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。業(yè)績(jī)考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。更有甚者，將考核分?jǐn)?shù)作為調(diào)劑因素，曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個(gè)考核得分140分的員工因重大質(zhì)量事故被開除的事情。②設(shè)計(jì)方案不科學(xué)公司的工薪分配方案在設(shè)計(jì)方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，未設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。第二，崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。這導(dǎo)致員工不能明白無誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵(lì)員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無客觀、公正的參照系，對(duì)工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。由于考核沒有硬性的指標(biāo)，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績(jī)效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。員工的月度業(yè)績(jī)工資是由月度業(yè)績(jī)工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績(jī)工資比例、技能系數(shù)、折算后的個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個(gè)部分采用連乘的方式?jīng)Q定的，結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來核算員工工資，制造一部的員工幾個(gè)月都沒有工資。據(jù)了解，由于不能按期交付，根據(jù)在制品的完工程度進(jìn)行估算。這樣以來，其他部門的員工就會(huì)感到不滿。第五，全額浮動(dòng)的工資設(shè)計(jì)不科學(xué)。（4）薪酬激勵(lì)效果不佳首先，公司薪酬水平的市場(chǎng)化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場(chǎng)價(jià)格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價(jià)。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對(duì)較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。特別是管理崗位，沒有硬性的考核指標(biāo)，績(jī)優(yōu)員工和一般員工、績(jī)效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。最后，一些工作責(zé)任大、勞動(dòng)負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識(shí)。中上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識(shí)，基層員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。具體表現(xiàn)在公司至今沒有設(shè)置專門的部門或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。除開“市場(chǎng)第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會(huì)”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點(diǎn)；同時(shí)也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識(shí)，如確定了公司的符號(hào)、提出一些口號(hào)、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價(jià)值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。第五，企業(yè)文化建設(shè)輕視形成機(jī)制，缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評(píng)價(jià)傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎(jiǎng)勵(lì)和樹立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動(dòng)工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重要的機(jī)制。加之這些機(jī)制無不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報(bào)告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強(qiáng)化這里提出的企業(yè)文化的滲入機(jī)制。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。XX公司目前正處在成長(zhǎng)階段，隨著公司一步步成長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍越來越廣闊，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將