【正文】 或利潤提成，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)的激勵作用就會更大、更到位些。公司的外部環(huán)境已從原來有計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向為市場經(jīng)濟(jì)，發(fā)生了根本性的變化，這套薪酬體系已不適合當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)實情況。公司薪酬激勵方式有工資、月獎金、效益獎等。月獎金是每位員工都有，按職務(wù)來劃分，是固定的。這三種方式在總收入中的比重如表23所示。公司員工的工資是固定的，每兩年調(diào)整一次，根據(jù)考核結(jié)果來調(diào)整。而且，公司員工在工資方面差距很小，對員工行為的牽引力不夠強(qiáng)。月獎金在公司員工的總收入中占的比例很小，而且是以固定的形式發(fā)放的，失去了獎勵的本來意思，起不到激勵的作用。公司的年終效益獎勵符合這層意思，本來應(yīng)該具有較強(qiáng)的激勵作用，但在分配過程中不夠科學(xué)，使激勵效果大打折扣。在考核的影響因素中，不是業(yè)績作為最重要的因素，而是員工的行政級別成了業(yè)績考核的決定性因素。福利補(bǔ)貼作為員工薪酬結(jié)構(gòu)的重要組成部分，對員工的影響是很大的。除了給員工發(fā)放的、并記錄在工資條上的福利補(bǔ)貼之外，還有一些發(fā)生時才有的福利項目，對員工來說也是很重要的。公司在給員工購買醫(yī)療保險的基礎(chǔ)上，還給員工報銷在醫(yī)療保險之外的所有醫(yī)藥費(fèi)，對公司來說是一筆很大的費(fèi)用，對個人來說，就等于進(jìn)了醫(yī)療保險箱，給予員工很強(qiáng)的安全感。公司提供的福利補(bǔ)貼是非常充足的，在吸引優(yōu)秀員工、提高員工士氣、降低員工流動率、激勵員工等方面發(fā)揮了很大的作用。公司給予員工的福利是與公司的高工資政策配套的，是一種高福利政策，其發(fā)放的依據(jù)與工資部分的依據(jù)大同小異。外部公平性指與外部同類企業(yè)相比，或周邊企業(yè)相比，薪酬水平的高低情況，員工的公平感覺程度；內(nèi)部公平性指公司內(nèi)部員工之間的橫向?qū)Ρ龋欠褡寙T工感覺到公平。公司采取何種薪酬水平，與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。各種政策與人力資源管理的目標(biāo)的關(guān)系如表24所示。 公司在考慮工資政策線時，必須要同時考慮內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，盡量使這兩個方面保持一致性。表25 同類公司員工薪酬水平對比公司名稱中國鋁業(yè)中色建設(shè)中成股份員工總數(shù)（人）67200939（127本部）479工資總額（元）2,214,309,00015,288,49829,168,員工平均工資（元）3295148182(69800)60894注：括號內(nèi)的數(shù)字為中色建設(shè)本部人員的平均工資。與公司相比，如圖23所示。這一點也可以從每年員工流失率不足2%上得到體現(xiàn)，表明公司對人才具有很強(qiáng)的吸引力。根據(jù)訪談結(jié)果，員工認(rèn)為，公司職能部門員工的工資水平在同類企業(yè)中是上等水平，但長期在國外工作的員工的工資水平比同類企業(yè)低。公司在平均工資很高的華麗外表下，仍然潛伏著人才流失的危機(jī)和可能性。根據(jù)《員工情況調(diào)查表》的統(tǒng)計顯示，公司的待遇與同行業(yè)、同水平公司相比，認(rèn)為差不多的員工占了50%，%；%的員工認(rèn)為低一些，%的員工認(rèn)為很低。這其中原因可能有很多，可能與員工的心理預(yù)期有關(guān)，可能與對員工的教育有關(guān)。高工資政策并不都能產(chǎn)生良好的激勵作用。激勵理論認(rèn)為，員工只有在與外部同種工作或與內(nèi)部相同工作的人員比較，兩者的付出與收入之比相同的情況下，才能感覺到滿意。公司對所有員工都實行高工資政策，則有一部分員工搭便車的行為，有一部分核心員工應(yīng)該獲得更高工資卻沒有得到。在這種情況下，公司可以實行多樣化的工資政策。不同的人才采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，各得其所，就會提高其滿意度。根據(jù)《員工情況調(diào)查表》統(tǒng)計顯示，與自己的付出相比，對工資收入是否滿意，%的員工認(rèn)為很滿意，%的員工認(rèn)為較滿意，%的員工認(rèn)為一般，%的員工認(rèn)為較不滿意，%的員工認(rèn)為很不滿意。對于員工之間的橫向比較，員工對薪酬的感覺表現(xiàn)得較為復(fù)雜。從上述資料可以得出，公司在處理內(nèi)部公平性上存在問題。員工的行政級別上去了，就很難下來，即使工作換了，也還是享受相應(yīng)的行政級別待遇，與工作關(guān)系不大。員工的不公平感覺，如果沒有消除，會給工作帶來一些不良影響。比如，員工都往行政級別上擠獨(dú)木橋，分散做好工作的精力，導(dǎo)致工作績效下降，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。公司采用何種類型的薪酬政策和薪酬結(jié)構(gòu)，都會對員工的工作產(chǎn)生重要的影響，牽引著員工的行為。員工薪酬由基本工資、月獎金、效益獎、津貼和福利等部分組成。員工為了提高基本工資水平，必定從以上幾個方面去努力，比如繼續(xù)進(jìn)修，提高學(xué)歷；在工作中提高行政職別；考職稱，提高職稱等級等。效益獎在員工薪酬總數(shù)中約占55%，對員工具有很強(qiáng)的影響力。因此，效益獎對員工的行為導(dǎo)向，主要是提高行政級別，其次才是在崗位上做出業(yè)績。由于津貼和福利是對全體員工發(fā)放的，差距不太大，所以其對員工的導(dǎo)向作用不明顯，或者和薪酬的其他部分共同體現(xiàn)出來了。員工在薪酬管理過程中，需要承擔(dān)一定的工作。這些工作都在一定程度上影響薪酬水平的確定，對員工的行為有一定的影響。業(yè)績考核的高低，影響員工的效益獎數(shù)額。 薪酬管理活動與公司未來發(fā)展的適應(yīng)性分析公司的薪酬管理仍是沿用原有色金屬總公司的那種國家行政級別的管理體制，雖然做了一些修訂，但基本內(nèi)容沒有大的變化。首先，薪酬管理活動對戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠。公司在戰(zhàn)略層面上重視那些方面，要在薪酬管理活動中充分體現(xiàn)，以達(dá)到引導(dǎo)員工的行為往戰(zhàn)略上走的趨勢，有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。在公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上面，薪酬要起引導(dǎo)作用，而不是只照顧眼前的業(yè)務(wù)。公司的薪酬體系并沒有考慮到這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，仍是應(yīng)用以前的體系，支持力度不夠。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向主要是五個方面：國內(nèi)外資源開發(fā)與經(jīng)營、國際工程承包與管理、國際貿(mào)易、實業(yè)開發(fā)、長期資本投資等，要求有特定的薪酬管理活動與之相適應(yīng)。公司為此制訂了兩套管理辦法，在薪酬方面向國外工作人員傾斜，在薪酬管理上應(yīng)該充分考慮到項目開發(fā)與執(zhí)行的特點，與職能部門有所不同。又如實業(yè)投資、國際貿(mào)易、長期資本投資等方面，公司要擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，實行審慎的多元化，尋找新的利潤增長點，是除主業(yè)之外的重點業(yè)務(wù)，公司為此制訂了一套經(jīng)營績效考核的獎懲辦法，來鼓勵和規(guī)范業(yè)務(wù)的開發(fā)，但要薪酬管理活動中存在一些不合理之處。第三，薪酬體系對公司核心人才的支持度不夠。核心人才能夠獨(dú)擋一面，是公司可持續(xù)發(fā)展所必需的高級管理人才。公司對所有員工采用相同的薪酬結(jié)構(gòu)，并沒有分層分類進(jìn)行區(qū)別對待，這樣不利于對核心人才的激勵。總的來說，公司目前的薪酬管理活動對未來發(fā)展適應(yīng)程度是較低的。公司對這三者的協(xié)調(diào)管理，有自己的特點，主要存在著兩個方面的問題。上崗與競爭機(jī)制指的是員工在公司中的職業(yè)發(fā)展道路。公司員工的績效考核結(jié)果，本來應(yīng)該是根據(jù)員工的業(yè)績來定的，但在公司，行政級別是考核結(jié)果的主要影響因素。從這一點來說，員工努力的目標(biāo)就是如何提高自己的行政級別，而不是通過努力提高工作業(yè)績或提升自己的能力，而獲得績效考核成績的提高和薪酬水平的提高。其次，三者的聯(lián)系不是很緊密。員工薪酬水平的主要決定因素，是其行政級別，而不是依據(jù)員工的業(yè)績及工作量等因素。員工的績效考核結(jié)果，主要是用來決定員工年終效益獎的分配，卻并非主要決定因素。也就是說，部門經(jīng)理有二次分配的權(quán)利，效益獎的分配當(dāng)然是根據(jù)員工的業(yè)績來確定的，但與此同時，會有很多其它的因素影響著分配。三者之間應(yīng)該形成一種緊密配合的關(guān)系，由上崗與競爭機(jī)制提供員工進(jìn)入職位的跑道，在不同的職務(wù)系列中獲得不斷的晉升；由薪酬體系來規(guī)范各職位的薪酬結(jié)構(gòu)；由績效考核來確定各職位上的員工的考核成績，從而確定應(yīng)該獲得的薪酬水平，三者形成一種動態(tài)適應(yīng)的狀態(tài)，共同實現(xiàn)人力資源管理的作用。 考核制度分析公司現(xiàn)行的考核制度主要由兩個文件組成：《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司績效考核獎勵試行辦法》中色建（股）字[2002]26號和《中國有色金屬建設(shè)股份有限公司業(yè)績考核實施管理辦法（暫行）》中色建（股）字[2003]5號，分別針對經(jīng)營業(yè)績考核和員工個人業(yè)績考核，構(gòu)成了公司的立體考核體系。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況依賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大，反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小?？冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵?，是對經(jīng)營成果與成效的評價，通過它企業(yè)可以了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的人”與“人的工作”。公司在戰(zhàn)略實施的過程中，應(yīng)對各戰(zhàn)略措施進(jìn)行考核，對實施戰(zhàn)略的員工進(jìn)行業(yè)績考核，以考核促執(zhí)行，促發(fā)展。2) 考核管理制度不夠健全，可操作性的實施細(xì)則有等完善。公司考核制度顯然是不夠的。比如，在考核的過程中，公司高層、中層和員工分別應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，在考核中的任務(wù)是什么，應(yīng)該如何執(zhí)行考核，在制度中就不夠詳細(xì)。在考核指標(biāo)的確定和修訂方面，沒有制訂詳細(xì)的操作規(guī)范，員工工作職責(zé)的變化就不能很好地體現(xiàn)在考核指標(biāo)中，容易產(chǎn)生考核指標(biāo)不能反映員工業(yè)績的不公平現(xiàn)象。公司兩種考核文件分別規(guī)定了績效考核獎勵辦法和業(yè)績考核實施管理辦法，兩者是配合使用的，但從文件本身來看，存在著可讀性不強(qiáng)、邏輯性不強(qiáng)、理解起來比較費(fèi)力等問題，影響了考核的執(zhí)行效果。4) 考核制度設(shè)計上存在一些不合理的地方。但目前的情況是，項目執(zhí)行時間較長，基本超過一年，等項目執(zhí)行完后，項目結(jié)算及與項目有關(guān)的人事已經(jīng)變化較大了，很難再按實際利潤提取獎勵，這成了很難實現(xiàn)的獎勵。公司的考核制度中存在著一些類似的問題。首先，公司對考核重視不夠。員工的薪酬水平主要與行政級別有關(guān)，業(yè)績考核的影響作用不大，因此對業(yè)績考核的投入就不足?？己斯ぷ魇怯幸欢y度的，不容易做到公平，這一點使公司運(yùn)用考核為經(jīng)營服務(wù)的想法，很多時候是落實不下來的。在計劃經(jīng)濟(jì)時代，國有企業(yè)的考核是很簡單的，考核的作用不突出，員工薪酬水平處于“大鍋飯”狀態(tài)。公司考核制度中存在的問題，影響著考核績效。員工對考核制度理解度不夠，就給員工進(jìn)行業(yè)績考核，考核結(jié)果就不能有效地貫徹考核制度的思想，產(chǎn)生考核上的偏差。公司的年度考核，由人力資源部組織，全體員工參加，由于沒有運(yùn)用管理信息系統(tǒng)，很多工作都是用手工完成的。這種考核方式，對員工來說是一種負(fù)擔(dān)，對人力資源部來說是一項重要的工作，卻并不輕松。公司目前的考核基本上只用于效益獎的分配，較少用于晉升、培訓(xùn)和崗位輪換等，并沒有充分發(fā)揮考核在公司經(jīng)營管理過程中的重要作用。經(jīng)營業(yè)績考核主要是針對項目開發(fā)與執(zhí)行、控股公司、貿(mào)易項目、實業(yè)投資項目、資產(chǎn)與資本運(yùn)作項目，房地產(chǎn)開發(fā)項目及其他項目等，考核的是經(jīng)營單位或部門的績效，是以項目為主要內(nèi)容，是基于利潤的業(yè)績考核，由主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、財務(wù)部、合同評審委員會等相關(guān)單位及人員參與考核，考核結(jié)果為公司項目效益獎的部門化分配、員工分配提供依據(jù)。公司考核的兩部分確定了價值創(chuàng)造過程中各部門及員工個人的貢獻(xiàn)，為公司價值分配提供了依據(jù)，構(gòu)成了公司的考核管理體系?？冃Э己巳〉贸尚У闹匾稽c就是，要做好工作過程中的績效監(jiān)控，對于過程中的業(yè)績進(jìn)行考核，不斷地反饋，對于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行修正，確保戰(zhàn)略實施過程中不偏離方向，取得預(yù)期的業(yè)績。一旦到了年終考核時，員工的業(yè)績已經(jīng)形成，無法更改了，對員工的激勵和反饋就只能等到下一個工作年度了。對員工個人的業(yè)績考核，應(yīng)該分不同層次，采用不同周期的考核方式。這樣能夠在合理的范圍內(nèi)，對員工的業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，有利于工作的進(jìn)一步開展。如表26所示表26 企業(yè)考核分類表類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業(yè)副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主持工作的副經(jīng)理、二級公司副總經(jīng)理以上人員等以任職資格為基礎(chǔ)，基于策略目標(biāo)實現(xiàn)的KPI指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核述職報告半年中基層員工各職類業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)人員、基層管理人員基于KPI指標(biāo)落實的工作職責(zé)考核KPI指標(biāo)考核行為考核季度作業(yè)類員工技工、輔助人員等基于計劃完成的每日評比工作任務(wù)完成態(tài)度考核月度2) 360度考核方法的運(yùn)用不夠規(guī)范，影響了考核的效果。公司對全體員工使用的是同一套考核流程，沒有按對象進(jìn)行細(xì)分，顯然是不會都適合的。這種主觀的評價受員工的客觀情況和評價人的心理因素的雙重影響，給老好人式的員工、干活少的員工、注重人際關(guān)系的員工等有利，對有成績、不注重人際關(guān)系、優(yōu)點和缺點同樣突出的優(yōu)秀人才是不利的。3) 現(xiàn)有考核模式只有制度性的規(guī)定，實施細(xì)則不夠完善，影響實施效果。比如說，考核的反饋和申訴如何開展，流程是怎么樣的，需要一套管理制度來規(guī)范。首先，考核程序執(zhí)行不夠徹底，有些地方?jīng)]有實施到位。其次，考核結(jié)果的使用很有限。第三，考核結(jié)果執(zhí)行效果不佳。 考核管理流程分析 考核管理是一套流程，存在著多個環(huán)節(jié)，需要相應(yīng)的制度來規(guī)范。公司在考核的各個環(huán)節(jié)的流程沒有統(tǒng)一的規(guī)范，員工主要是按自己的意思去做，導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問題。根據(jù)訪談材料，很多員工就對考核反饋環(huán)節(jié)不滿意。這種情況嚴(yán)重影響了考核的目的，不利于提高員工的業(yè)績，不利于用考核促進(jìn)員工成長。在考核結(jié)果的處理方面，缺乏申訴制度，員工對于不滿意的考核結(jié)果，不知道該找那個部門去申訴，如何去做。在確定目標(biāo)和要求的時候，員工和考核者需要大量的溝通，互相達(dá)成一致，這樣確定的目標(biāo)，才能得到雙方的認(rèn)同，讓員工更努力去實現(xiàn)考核目標(biāo)。在考核結(jié)果反饋階段，考核者和被考核者的溝通，對考核結(jié)果的確認(rèn)，對員工的繼續(xù)進(jìn)步，有很重要的意義。3) 考核結(jié)果不夠透明。根據(jù)訪談材料，員工反映較多的是考核結(jié)果不夠透明，員工不知道自己的考核成績是怎么得來的，也不知道自己究竟該拿多少效益獎?？己肆鞒坦芾淼牟坏轿?，產(chǎn)生的后果就是考核結(jié)果的可信度不足，考核結(jié)果的運(yùn)用范圍比較窄。兩部分考核的指標(biāo)體系是不相同的。員工個人業(yè)績考核分為兩類：績效考核和態(tài)度考核。由上級考核的指標(biāo)有：崗位職責(zé)類，即將崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)；對部門的整體評價類，即敬業(yè)精神、工作效率、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力、部門間協(xié)作等。由下屬考核的指標(biāo)有：內(nèi)部管理方面，有工作決策的正確性、對下屬工作的指導(dǎo)、關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展、工作要求的明晰、部門管理制度的建立與健全、公平對待下屬等，整體評價方面，有敬業(yè)精神、工作效率、處理問題及解決問題的能力、創(chuàng)新能力等。公司的利潤戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人才發(fā)展戰(zhàn)略等，都應(yīng)該在考核指標(biāo)中充分體現(xiàn)出來。戰(zhàn)略目標(biāo)在向下分解的過程中并沒有落到實處，這就是企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的戰(zhàn)略管理中的“虎頭蛇尾”現(xiàn)象：公司有詳細(xì)和切實可行的戰(zhàn)略和實施方案，卻未能落實?？己酥笜?biāo)選擇不夠合理，基本上都是憑主觀印象打分，容易產(chǎn)生偏差