【正文】 能以遠成整體品牌形象去開拓業(yè)務(wù)各個分公司攬貨基本是“單兵作戰(zhàn)”，只是分公司單獨與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)接觸，沒有得到總公司或者華東地區(qū)的各個公司的支持與配合。以遠成公司與榮事達公司的業(yè)務(wù)合作為例，遠成作為為生產(chǎn)企業(yè)提供區(qū)域配送服務(wù)的物流公司，本應(yīng)該以總公司的名義和榮世達公司簽署合作協(xié)議，以便于今后在華東地區(qū)業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)上，做榮事達全國的物流業(yè)務(wù)。（4）遠成的品牌在華東地區(qū)尚未樹立起來，遠不及在西南、華南地區(qū)的影響力。2．造成營銷能力弱化的原因分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、職權(quán)劃分及人員管理用工機制（管理問題）是造成遠成整體營銷能力弱化的主要原因。，商務(wù)部分散在各個分公司，一方面缺乏一個統(tǒng)一的機構(gòu)負責(zé)整個市場營銷工作，各分公司能力不均，另一方面使人力資源過多分散，不利于招攬高素質(zhì)營銷人才，商務(wù)人員素質(zhì)較低，缺乏總體營銷意識與能力。實際上只履行了市場調(diào)查的部分任務(wù)，而沒有觸及市場營銷工作真正的核心，即結(jié)合市場狀況及自身能力來進行市場細分，選擇目標(biāo)客戶，制定營銷計劃和策略等，造成攬貨比較盲目，隨意性大，效率低。如客戶服務(wù)職能，應(yīng)由單獨的客服部門來負責(zé)。對遠成而言，有必要構(gòu)筑一個統(tǒng)一的營銷中心，最大化利用公司優(yōu)勢資源來提高營銷能力，創(chuàng)造出“1+1〉2”的效應(yīng)，而不僅僅是各公司力量的簡單疊加。從以下商務(wù)人員在遠成的工作年限構(gòu)成圖來看，大部分商務(wù)工作時間在1年以下，工作時間在2年以上的商務(wù)僅占6%。而且從人員流失率來看，遠成商務(wù)人員流失的比率是最高的。（3） 缺乏必要的員工培訓(xùn)，商務(wù)人員素質(zhì)較低，業(yè)務(wù)技能及意識層次均難以拔高。實際上，物流市場營銷要求市場人員具備較高的綜合素質(zhì)。因此，對市場人員的素質(zhì)有較高的要求，既需要營銷的知識，也需要專業(yè)的物流知識，同時還要熟悉自身的業(yè)務(wù)。（三）價格分析遠成公司的業(yè)務(wù)價格在華東市場上不具競爭力。而總的來看，華東各分公司目前的運輸業(yè)務(wù)價格在當(dāng)?shù)厥袌錾喜痪邆涓偁幜?，使遠成在當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷上處于較不利地位。各公司商務(wù)部負責(zé)了解當(dāng)?shù)貎r格行情，制定報價，有一定的自主權(quán)，總部營運中心進行價格審批，體現(xiàn)了集中權(quán)。但商務(wù)部在價格制定時需與財務(wù)部共同進行，相互協(xié)調(diào)溝通，在了解自身成本與利潤大小的情況下才能制定最有利于公司自身的價格體系。同時，這也是造成公司自有運輸車輛閑置的部分原因。遠成目前在安全性方面做得最好，這是吸引客戶的一個重要因素。因此對營銷工作而言，需要做好銷售預(yù)測，以便在銷售旺季到來時做好應(yīng)對準(zhǔn)備，避免客戶服務(wù)水平的大輻下降，給企業(yè)的形象造成負面的影響。組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置和人才的吸引與培訓(xùn)有利于營銷能力的提高。以何種方式開展?fàn)I銷工作，有效組織貨源，將對遠成在華東地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。三、信息系統(tǒng)各分公司利用系統(tǒng)進行貨源信息同步發(fā)布，以塑造遠成的品牌效應(yīng)，擴大在華東區(qū)的影響力。遠成網(wǎng)絡(luò)分布圖 外部環(huán)境分析第四章 業(yè)務(wù)定位第五章 總部定位我們在訪談過程中認為遠成集團華東地區(qū)原有機構(gòu)的設(shè)置存在以下問題，這些問題不利于實現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下： 現(xiàn)存問題 戰(zhàn)略定位問題 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過于頻繁。 資源整合問題 信息不通暢，不能及時共享信息。尤其對于遠成集團這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點的企業(yè)來說，結(jié)點之間的信息共享是市場開拓、業(yè)務(wù)運營等的基礎(chǔ)。 集團資源無法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團資源無法充分利用，車輛等資源的分配調(diào)度無法滿足要求；網(wǎng)點資源未得到充分利用。企業(yè)對市場的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨自進行，既缺乏科學(xué)性，也缺乏系統(tǒng)性。 財務(wù)管理的問題 財務(wù)指標(biāo)不透明遠成集團采取嚴(yán)格的直線領(lǐng)導(dǎo)，各公司的財務(wù)部門直接祥集團財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。 財務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué)在車輛的使用成本、行包的分理業(yè)務(wù)等方面不能真實反映各公司的實際工作量，影響各公司的積極性。建立合理的績效考核指標(biāo)，與上述財務(wù)指標(biāo)的核算原則密切相關(guān)，同時，還應(yīng)該考慮到市場份額、客戶滿意度、客戶流失率等其他指標(biāo)。但是，過于頻繁的流動，尤其是管理人員的頻繁流動，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。 治理結(jié)構(gòu)問題 原有治理結(jié)構(gòu)無法統(tǒng)一管理原有各公司是由集團直接投資，各公司理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹苯酉蚣瘓F公司負責(zé)，利益也難以在華東地區(qū)協(xié)調(diào)。 缺少激勵高級管理層的方法激勵員工尤其是高級管理層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將為建立有效的薪酬體系打下基礎(chǔ)。 不利于未來的發(fā)展遠成集團在發(fā)展的過程中，必然會遇到對外合作、上市等問題。遠程目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，在合作或者上市的過程中自由度較小。 總部定位 組建華東公司的設(shè)想 華東公司的組成根據(jù)以上問題分析項目組認為新成立的華東公司應(yīng)該包括營銷、運營、財務(wù)、行政四大職能板塊，而遠成集團華東地區(qū)原有各公司作為華東公司的下屬公司受華東公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，向華東公司的總經(jīng)理負責(zé)。另一方面，董事長將所持有的原有各公司的股權(quán)以轉(zhuǎn)讓或者出售的方式轉(zhuǎn)移到華東公司，使華東公司與下屬公司產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)關(guān)系圖 總公司如何對其進行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司綜合以上問題，結(jié)合遠成集團華東公司的戰(zhàn)略定位，項目組認為遠成集團華東公司總部的定位應(yīng)該歸納為以下三點，即利潤中心、投資中心、管理中心。成為利潤中心，有利于充分利用原有各公司的資源，真正實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。 投資中心成為投資中心，意味著引入現(xiàn)代企業(yè)制度，由華東公司負責(zé)下屬公司的投資事宜，使華東公司以股權(quán)為紐帶行使管理權(quán)，這樣華東公司才能真正發(fā)揮管理中心的作用。在公司遇到危機或者經(jīng)營出現(xiàn)問題時，可以將危機控制在華東公司，避免影響到整個集團的正常運轉(zhuǎn)。在對外合作中，遠程集團可以按照自己的需求選擇整體合作或者由控股公司（如華東公司）與對方合作，掌握更大的靈活度。由于遠成集團原有各下屬公司均是由董事長個人投資，在華東公司成立之初，項目組建議董事長將所持有的原華東地區(qū)各公司的股份部分轉(zhuǎn)讓給華東公司，集團公司作為華東公司的母公司對其行使控制權(quán)，華東公司作為各地區(qū)公司的控股公司行使控制權(quán)。項目組認為，在此基礎(chǔ)上，華東公司需要建立各職能部門，完善管理制度，發(fā)揮以下功能：培養(yǎng)華東公司的洞察力通過營銷中心及營運中心，對企業(yè)的環(huán)境和資源進行分析研究，從而制定公司戰(zhàn)略，創(chuàng)建共享的價值觀，指明公司的發(fā)展方向。挖掘下屬公司獨立經(jīng)營時無法實現(xiàn)的經(jīng)濟潛力。為了實現(xiàn)以上功能，華東公司需要具備以下職能：l 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制l 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)l 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展l 操作控制 / 預(yù)算管理l 中央管理功能 / 系統(tǒng)l 經(jīng)營的協(xié)調(diào)l 信息的提供與分析l 市場營銷分析29 /