沃爾瑪?shù)某杀究刂?閱讀頁
2025-08-14 02:44本頁面
【正文】 爾瑪還要做物流測(cè)試，以確保物流環(huán)節(jié)中不能出現(xiàn)任何紕漏。倘若產(chǎn)品完好無缺，物流檢驗(yàn)出現(xiàn)問題，供應(yīng)商也要承擔(dān)全部責(zé)任。當(dāng)然，為了爭(zhēng)取到獨(dú)立的自有品牌，金王在利潤比例上折讓了許多。因此，金王在享受入圍沃爾瑪?shù)目煲庵畷r(shí)，也在謹(jǐn)防被沃爾瑪?shù)凝嫶笄浪s束。沃爾瑪?shù)闹袊窂疥悩?biāo)杰8月份，遍布中國多達(dá)39家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃爾瑪進(jìn)入中國市場(chǎng)8周年。這個(gè)英文名不太為人所熟悉，然而他的中文名可能為國內(nèi)零售業(yè)人士耳熟能詳：鐘浩威。在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業(yè)一樣，因?yàn)檎呦拗贫y以進(jìn)入中國市場(chǎng)，只是通過間接的方式在中國大陸進(jìn)行采購。機(jī)會(huì)終于在1995年6月降臨，國家相關(guān)部委發(fā)布了《指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》。沃爾瑪行動(dòng)可謂迅速，兩個(gè)月后即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業(yè)務(wù)的序幕。當(dāng)時(shí)，外商合資零售企業(yè)原則上不能由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國有限公司不但突破這一限制，而且發(fā)揮到極致，持股達(dá)80%。由于投資三方直到第二年6月并未出資，而且隨著香港珠江投資轉(zhuǎn)而退出投資，深圳國投接收其投資權(quán)，加上接收沃爾瑪易初中國轉(zhuǎn)讓的10%投資權(quán)，這樣，截至1996年6月，在注冊(cè)資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權(quán)70%，深圳國投擁有投資權(quán)30%。第二天，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權(quán)益以1元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪中國有限公司。這一年，隨著沃爾瑪?shù)拈_店，深圳本地的零售業(yè)驚呼“狼來了”。這一年，沃爾瑪在關(guān)聯(lián)公司方面又有新動(dòng)作，于2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國有限公司獨(dú)資的沃爾瑪（中國）投資有限公司，注冊(cè)資本3000萬美元。通過這一步，沃爾瑪進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司本地化。這家公司成立于1996年11月，是由沃爾瑪中國獨(dú)資擁有，注冊(cè)資金只有12萬美元。它何以能如此盈利？且看其經(jīng)營范圍：從事商業(yè)零售、商業(yè)管理的信息咨詢業(yè)務(wù)。這僅僅是一種假設(shè)，目前無法求證，不過，它在成立章程里就明確預(yù)見到5年內(nèi)的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷。鐘浩威在董事會(huì)上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經(jīng)不能適應(yīng)全國業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。今年上半年，沃爾瑪（中國）投資有限公司零售總額37億元，排在中國連鎖企業(yè)的第17位。事實(shí)上，沃爾瑪（中國）投資有限公司、沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）有限公司、沃爾瑪深國投百貨有限公司的每一家都是有收入的公司。目前無從知悉它的具體數(shù)目，但是在它于1996年成立的時(shí)候，就已經(jīng)預(yù)測(cè)第五年總收入能夠達(dá)到將近1億元人民幣的水平，而現(xiàn)在已經(jīng)是第八年了。相對(duì)于沃爾瑪（中國）投資有限公司每年幾十億元人民幣的銷售額來說，沃爾瑪去年在中國的采購額達(dá)到驚人的150億美元。今年3月份沃爾瑪全球總裁來到深圳，首先贊賞其中國業(yè)務(wù)的不是零售，而是采購。（備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這些公司的工商局注冊(cè)登記資料。隨著12月11日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪?shù)男蜗笏坪跻呀?jīng)等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的開業(yè)，都可以成為當(dāng)?shù)貓?bào)紙重點(diǎn)報(bào)道的新聞。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購補(bǔ)貼中國零售虧損”、“沃爾瑪壓榨供應(yīng)商”、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家世界上最大的公司有些百口難辯。但是，如果暫時(shí)拋開競(jìng)爭(zhēng)的角度去看這家公司，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動(dòng)密集型的企業(yè)（全球有超過150萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。而比戴爾更樸實(shí)、更直接的沃爾瑪，會(huì)給中國的企業(yè)帶來什么樣的影響？國內(nèi)很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾瑪?shù)墓?jié)儉精神。甚至，為了降低人力成本，很多零售企業(yè)會(huì)在每年民工返城的時(shí)候，利用人力資源豐富、價(jià)格低廉的時(shí)機(jī)，大批更換導(dǎo)購員、收銀員和保安。但是如此費(fèi)盡心機(jī)的降低成本，結(jié)果如何呢？我們不妨看一組數(shù)字：2003年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá)到1100家，是沃爾瑪?shù)?4%左右。%，%的毛利率高出6個(gè)百分點(diǎn)。這是為什么？沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語道破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購、辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營和物流費(fèi)用才是最大的一塊。這也是“中國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。某種意義上看，這頗有些自虐的含義。而那種通過對(duì)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、流程優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，1987年，沃爾瑪僅擁有美國大賣場(chǎng)和百貨零售業(yè)9%的市場(chǎng)份額，但如果以每個(gè)員工的實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高40%。沃爾瑪創(chuàng)造了倉儲(chǔ)式購物業(yè)態(tài)、“天天低價(jià)”、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額已達(dá)到27%，并把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到48%。西爾斯于1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。結(jié)果，在19951999年期間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把他們的生產(chǎn)率提高了28%。在其中，IT是沃爾瑪成功的必要條件之一。沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（1969年），也是最早使用條形碼（1980年）、利用EDI與供貨商進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（1985年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（1986年）和使用無線掃描槍（20世紀(jì)80年代末）的零售企業(yè)之一。但沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢(shì)，也有很多與IT毫不相干，例如對(duì)員工的培訓(xùn)。沃爾瑪只要是管理5個(gè)人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓(xùn)，同時(shí)，這種培訓(xùn)對(duì)于灌輸自己的企業(yè)文化，作用也非常之大。沃爾瑪推行的“3米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對(duì)距離自己3米以內(nèi)的所有顧客露齒微笑），如果不是成為一種習(xí)慣，沃爾瑪需要雇用多少經(jīng)理去監(jiān)督這一原則的實(shí)施？有一次我在沃爾瑪北京的山姆會(huì)員店買完東西，下午突然接到了一個(gè)店員打來的電話，告訴我多收了一條褲子的錢，請(qǐng)我方便的時(shí)候回來取。他隨后就意識(shí)到了這個(gè)錯(cuò)誤，但我已經(jīng)消失在了茫茫人海中，于是趕快上報(bào)主管。而且和我打交道的員工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導(dǎo)購總是蔫蔫的。在人力密集型的企業(yè)里，往往因?yàn)閱T工太多，反而忽略了人本身的重要性。早在1987年，《時(shí)代周刊》的報(bào)道中就談到，山姆沃爾瑪?shù)摹叭蠡拘叛觥薄鹬貍€(gè)人、服務(wù)顧客和追求卓越，把個(gè)人放在了首位。沃爾頓的邏輯很簡(jiǎn)單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確保照顧好店里的員工。但是操作性很強(qiáng)、并且只觸及流程的企業(yè)信息化尚且在很多企業(yè)里步履維艱，企業(yè)文化的建設(shè)就更不是讓員工都趴在大街上做俯臥撐那么簡(jiǎn)單了
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