【正文】 渠道可采用不同的組建方式。例如，小松、約翰?迪爾等重工業(yè)制造商在印度尼西亞的銷售都由阿斯特拉來承擔(dān)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到了一定程度，或者中介機(jī)構(gòu)組織自身存在較大的缺陷，“他建”的營銷渠道不能給企業(yè)提供滿滿意、有效率的服務(wù)時，企業(yè)會采取自建營銷渠道的方式。通過直營體系，企業(yè)可以直接和零售商接觸，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，滿足各個渠道的不同要求，掌握市場情報進(jìn)而了解消費(fèi)者行為和競爭對手動態(tài)，同時對市場作出快速的反應(yīng)，爭取最大的市場份額。零售商憑借自己的各種關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)驗、專長、人才等資源，將更有效地推動生產(chǎn)企業(yè)的商品廣泛地進(jìn)入目標(biāo)市場。比如戴爾電腦的直銷以及海爾電器、聯(lián)想電腦的專賣店模式。② 產(chǎn)品的銷售量、銷售額非常大自建零售渠道的成本非常高，要有大的銷售量、銷售額支撐③ 零售利潤大企業(yè)能從零售中獲得可觀的利潤，否則企業(yè)就不會直接從事零售了。（2）1994－1999年　建立省級分公司和聯(lián)營代理制新渠道更好地貫徹總公司在服務(wù)、實施等方面的一系列政策，在加大對當(dāng)?shù)厍谰W(wǎng)點控制力量的同時，也提高了代理商自身的規(guī)模和經(jīng)營水平。這種渠道結(jié)構(gòu)在實施統(tǒng)一規(guī)范，建立企業(yè)品牌形象，保證品質(zhì)的同時，對用友實現(xiàn)服務(wù)增值。說明用友改造渠道的方向是正確的。其中而批發(fā)渠道經(jīng)歷了一個由“他建”到“自建”的過程，而零售渠道是采取“他建”的方式。對于中收來說，“他建”的優(yōu)劣勢分析如下。B、感情尚存生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商共同開拓市場，成為同舟與共的命運(yùn)共同體。② “他建”的劣勢A、渠道成員向心力弱每個OEM分廠都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，它所追求的是自己利潤的最大化，甚至不惜減少整個渠道的利潤。中收控制力弱，決策的實施與反饋的效率低下，資金回流不暢。C、渠道信息傳遞不暢由于整個渠道網(wǎng)絡(luò)的條塊分割嚴(yán)重，用戶、市場與競爭對手的信息在渠道內(nèi)的傳遞較為緩慢，延誤了中收股份決策與行動的時機(jī)。因此，先行營銷渠道的組建方式是“自建”。① “自建”的優(yōu)勢A、股份公司對整個營銷渠道的控制加強(qiáng)股份公司直接控股批發(fā)渠道成員，降低各渠道成員為追求各自利益而造成的沖突，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增強(qiáng)討價還價的實力和減少重復(fù)服務(wù)獲得效益，營銷中心的各項營銷戰(zhàn)略與政策也可依托整個渠道得以展開。B、營銷渠道成員對股份公司的向心力增加批發(fā)渠道的成員直接隸屬與中收股份，因此渠道成員與中收目標(biāo)一致，營銷渠道成員對股份公司的向心力增加。D、股份公司與用戶之間信息流通更暢由于整個營銷渠道實現(xiàn)了一體化，用戶、市場與競爭對手的信息通過經(jīng)銷商、中收各銷售公司就到達(dá)中收營銷中心決策層，信息流通較以往快。中收利用遍布全國小麥主產(chǎn)區(qū)的廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，在市場導(dǎo)入期及成長期迅速打開了市場，在市場成熟期保持了營銷渠道的競爭力。② 中收具有自建批發(fā)渠道的能力中收經(jīng)過多年的市場開拓，積累了一大批具有豐富經(jīng)驗的市場營銷管理人員，以及品牌、與當(dāng)?shù)卣吧鐓^(qū)的關(guān)系、資金等資源，具有自建批發(fā)渠道的能力。③ 自建批發(fā)渠道符合中收的利益自建批發(fā)渠道可以更好地發(fā)展及控制渠道，執(zhí)行股份公司的各項營銷政策，完成渠道的各項功能。西安、鄭州分廠的銷售部可劃分出來，成立銷售公司。零售商層次——應(yīng)以他建為主而中收的零售系統(tǒng)仍然采用他建的方式，即利用各地的經(jīng)銷商（農(nóng)機(jī)公司、農(nóng)機(jī)推廣站等）來向最終用戶銷售，這是最為切合中收目前實際情況的做法。一般說來，渠道的長度越長，則商品在由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的過程中所形成的成本越高。企業(yè)采取短渠道長度的案例一般說來，農(nóng)機(jī)廠商都采用短而垂直的銷售渠道，對一般用戶，采取批發(fā)—零售的兩層渠道（即兩層中介機(jī)構(gòu)），對大用戶或政府、組織采購用戶，采取直接通過批發(fā)商銷售的一層渠道（即一層中介機(jī)構(gòu)）。（1）凱斯紐荷蘭(CNH)公司的營銷渠道凱斯紐荷蘭(CNH)公司的營銷渠道具有如下特點：①短而寬的渠道CNH的產(chǎn)品只經(jīng)過兩層或一層渠道到達(dá)最終用戶手中。②渠道組建方式以他建為主圖43 CNH的營銷渠道分銷商負(fù)責(zé)CNH產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厣踔琳麄€國家的市場營銷，CNH的地區(qū)辦事機(jī)構(gòu)只起對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的服務(wù)與協(xié)調(diào)作用。這種短的渠道層次具有如下優(yōu)點：對市場的需求做出快速反應(yīng)激烈的競爭環(huán)境要求廠商對顧客的需求作出迅速的反應(yīng)。只有這樣，中收所謂“以客戶為中心”的企業(yè)理念才能得以落實。適合收割機(jī)產(chǎn)品的功能特點聯(lián)合收割機(jī)產(chǎn)品由于體積大、重量大、價值高、運(yùn)輸不便、儲運(yùn)費(fèi)用高、技術(shù)服務(wù)專業(yè)性強(qiáng)等特點，要求中間商的設(shè)施條件、銷售人員數(shù)量質(zhì)量、技術(shù)服務(wù)能力和管理水平較高，也要求廠商對中間商提供專業(yè)化的快捷服務(wù)。4．滿足用戶的需要圖46 中收股份公司的營銷渠道用戶要求適中的價格，快速的服務(wù)。（三）中收股份營銷渠道的長度選擇采用較短的渠道環(huán)節(jié)，即所謂的扁平化渠道，是農(nóng)機(jī)企業(yè)渠道發(fā)展的趨勢，也符合市場的需要。三、營銷渠道寬度（一）渠道寬度的選擇方式分析渠道寬度的選擇方式有以下三種：密集分銷制造商通過盡可能多的批發(fā)商、零售商推銷其產(chǎn)品。3．獨(dú)家分銷制造商在某一地區(qū)僅選擇一家最合適的中間商專門推銷其產(chǎn)品。（二）中收批發(fā)渠道寬度分析與設(shè)計中收批發(fā)渠道寬度分析表41是中國2001年小麥跨區(qū)作業(yè)信息及中收渠道情況。由該圖可見，華東、中南、華北小麥宜聯(lián)合收獲面積最大，也是聯(lián)合收割機(jī)的最大市場，西北、東北、西南宜聯(lián)合收獲面積小，因而聯(lián)合收割機(jī)的市場也相應(yīng)較小。中收批發(fā)商組織了一個由經(jīng)銷商構(gòu)成的廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售區(qū)域已覆蓋中國的小麥主產(chǎn)區(qū)。但整個批發(fā)商的布局不完全合理：① 在一些大的市場區(qū)域沒有設(shè)批發(fā)商或批發(fā)商實力有待加強(qiáng)中收在山東沒有設(shè)批發(fā)商，中收的好幾個批發(fā)商都在山東建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，會導(dǎo)致中收營銷中心管理上的困難，及在與主要競爭對手福田的競爭中處于不利地位。② 在一些小的市場區(qū)域設(shè)批發(fā)商天津公司銷售區(qū)域的市場容量及潛力并不大，因此只能向中收其他批發(fā)商的銷售區(qū)域發(fā)展。這都是批發(fā)渠道布局需要改進(jìn)的地方。（2）經(jīng)銷商過多過雜的后果中收遍布全國小麥主產(chǎn)區(qū)的密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，為中收在東出陽關(guān)的創(chuàng)業(yè)、成長期立下了汗馬功勞。② 企業(yè)難以對其進(jìn)行有效控制。④ 難以形成一個穩(wěn)固的、有良好信譽(yù)的、可控性好的、抗市場風(fēng)險的渠道系統(tǒng)。建議采取選擇性分銷的策略：中收營銷中心及各銷售公司對公司的經(jīng)銷商進(jìn)行評估、分級，選擇其中的優(yōu)秀者作為公司重點支持的渠道成員。營銷工作重心從渠道的廣度鋪點轉(zhuǎn)向市場的深度挖掘，帶動經(jīng)銷商開拓市場。③ 中收與選中的經(jīng)銷商形成良好的協(xié)作關(guān)系由于經(jīng)銷商整體數(shù)量減少，公司可對選中的經(jīng)銷商提供更良好的服務(wù)，可與他們形成良好的協(xié)作關(guān)系，并期望得到高于平均水平的推銷努力。（3）實施選擇性分銷的策略的具體措施如下：① 對全國經(jīng)銷商分級認(rèn)證對全國經(jīng)銷商按照一級、二級或者黃金、白銀兩個級別進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)證（認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)見本章第四節(jié) 營銷渠道管理）。對一些業(yè)績極差的經(jīng)銷商則可采取辭退或自動退出的方式。二級網(wǎng)絡(luò)成員以零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息傳遞這三樣功能為主。對一級經(jīng)銷商予以重點支持，比如在信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、分銷規(guī)劃、技術(shù)服務(wù)、培訓(xùn)、配件供應(yīng)、廣告與促銷等方面。四、中收股份營銷渠道創(chuàng)新（一）免費(fèi)電話營銷隨著電話在農(nóng)村的普及，可以考慮設(shè)立800免費(fèi)電話熱線，用戶可通過電話咨詢產(chǎn)品性能、價格、經(jīng)銷商、促銷、服務(wù)等信息，開辟電話營銷渠道。（二）互連網(wǎng)營銷隨著信息時代的來臨，應(yīng)設(shè)立專門的網(wǎng)站，介紹相關(guān)的營銷信息，及開展網(wǎng)上訂購業(yè)務(wù)，開辟互連網(wǎng)營銷渠道。中收可通過用戶俱樂部的形式，經(jīng)常舉辦各種講座、培訓(xùn)、聯(lián)誼活動，鼓勵老用戶來發(fā)展新用戶。中收應(yīng)對用戶俱樂部的使命、作用、運(yùn)作方式等重新加以考慮。中收可以和一些專業(yè)的租賃公司合作，在麥?zhǔn)掌陂g將收割機(jī)租給農(nóng)民使用，解決部分農(nóng)民籌集購機(jī)款難的問題，以更大程度地占領(lǐng)市場。中收也應(yīng)積極參與國際市場的競爭，爭取占領(lǐng)國外收割機(jī)的一部分低端市場。公司能否吸引、留住、使用高層次的營銷人才，是實施該系統(tǒng)能否成功的關(guān)鍵。既包括營銷技能培訓(xùn)也包括技術(shù)培訓(xùn)?？傮w上減少了經(jīng)銷商數(shù)量可能在短期內(nèi)對銷售量造成負(fù)面影響。（四）新的渠道體系對中收信息系統(tǒng)要求高采取銷售公司體制后，對中收信息系統(tǒng)的要求非常高。從今年運(yùn)行的情況來看，中收的信息系統(tǒng)顯然難以滿足新體制的需要。由于采用短而寬的渠道，大區(qū)銷售公司所面對的經(jīng)銷商數(shù)目仍然眾多，仍然會存在管理不力及信息傳遞失靈的問題，采用基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的銷售信息系統(tǒng)就能解決這些問題。選擇的準(zhǔn)則見表44：表44 評估與選擇經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)1．財務(wù)實力a. 資產(chǎn)負(fù)債表b. 收入、利潤2．銷售能力a. 銷售人員的數(shù)量b. 推銷及技術(shù)專長3．經(jīng)營范圍a. 主營產(chǎn)品b. 兼營產(chǎn)品c. 配套產(chǎn)品4．信譽(yù)a. 領(lǐng)導(dǎo)才能b. 資信情況c. 行業(yè)地位d. 管理人員的背景e. 專業(yè)知識水平5．市場覆蓋率a. 地理覆蓋率b. 行業(yè)覆蓋率c. 覆蓋區(qū)域顧客光顧的頻度6．銷售業(yè)績a. 相關(guān)產(chǎn)品線的銷售業(yè)績b. 總的銷售業(yè)績c. 發(fā)展前景d. 向客戶滲透的能力7．管理水平a. 規(guī)劃b. 雇員關(guān)系c. 營銷導(dǎo)向d. 戰(zhàn)略方向8．廣告及促銷a. 在何種媒體刊登廣告b. 刊登廣告的數(shù)量及金額c. 刊登廣告的效果9．培訓(xùn)a. 內(nèi)部自我培訓(xùn)b. 是否愿意供應(yīng)商參與？10．物流設(shè)施a. 運(yùn)輸能力b. 存貨種類與規(guī)模c. 倉儲設(shè)施與面積11．訂貨與付款記錄12．售后服務(wù)a. 售后跟進(jìn)程度b. 三包工作情況c. 客戶反映13．合作態(tài)度a. 是否愿意為中收品牌產(chǎn)品投入資源？b. 是否遵守中收的分銷政策？c. 是否在聯(lián)合項目中合作？d. 是否分享有關(guān)銷售數(shù)據(jù)？e. 是否接受定額？二、渠道成員分銷政策一般包括以下幾點：（一）經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)合現(xiàn)階段實際，不能實行特許經(jīng)營專賣制度，即強(qiáng)迫選中的經(jīng)銷商只經(jīng)營中收的聯(lián)合收割機(jī)產(chǎn)品。國內(nèi)還沒有一家能達(dá)到這種要求的企業(yè)。雖然說福田鼓勵經(jīng)銷商專營，但實際上行不通。但可對經(jīng)銷商經(jīng)營中收競爭對手產(chǎn)品的品牌、種類及數(shù)量加以限制。對于分配給經(jīng)銷商的產(chǎn)品，供應(yīng)商（中收各銷售公司）在分銷區(qū)域內(nèi)的任何銷售都必須授權(quán)給經(jīng)銷商。中收與經(jīng)銷商之間這種單純的交易關(guān)系不能使渠道形成一種長久的競爭力。在伙伴式銷售渠道中，中收與經(jīng)銷商由“我”和“你”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系。與經(jīng)銷商建立長久關(guān)系的方法有兩種，一種是培訓(xùn)，一種是分銷規(guī)劃?？刹捎靡韵碌呐嘤?xùn)方式：（1）中收將經(jīng)銷商集中在一起集合強(qiáng)化訓(xùn)練很多廠商采用這種培訓(xùn)方式。為深入貫徹廣州本田整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)、信息反饋“四位一體”營銷理念，廣州本田銷售部在公司本部及北京、昆明和杭州等地舉辦廣州本田汽車特約店銷售培訓(xùn)班，培訓(xùn)內(nèi)容包括廣州本田情況介紹，廣州本田營銷理念及營銷模式、轎車市場分析、銷售管理和終身顧客、售后服務(wù)體系及流程。中收的營銷部門應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)銷規(guī)劃的職能。該部門與經(jīng)銷商共同制定交易目標(biāo)、存貨水平、商品陳列、電子信息交換網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)、銷售培訓(xùn)要求和廣告與銷售促進(jìn)計劃。（2）經(jīng)銷規(guī)劃的目的是將“你”、“我”變成“我們”中收進(jìn)行經(jīng)銷規(guī)劃這樣做的目的是改變經(jīng)銷商的觀念，以前他們認(rèn)為因為他們站在最終用戶一邊與中收討價還價而賺錢，現(xiàn)在使他們認(rèn)為賺錢是因為站在中收一邊。但是目前存在著垂直與水平的渠道沖突。（二）下面是幾種有效管理沖突的辦法： 最重要的解決方法是確立共同目標(biāo)在渠道面臨外來威脅的時候，中收通過與渠道成員確立共同目標(biāo)，比如生存、市場份額、高品質(zhì)、消費(fèi)者滿意度等，促使渠道成員緊密合作，戰(zhàn)勝威脅。在兩個或兩個以上的渠道成員之間交換人員中收可以在不同的批發(fā)商（銷售公司）之間交換人員，或者在批發(fā)商與經(jīng)銷商之間交換人員。這是一些與分銷商合作得相當(dāng)不錯的制造商通常的做法。不同渠道成員之間的合作中收可以通過召開會議、參加會議、電話聯(lián)系、問卷調(diào)查等方式與經(jīng)銷商交流，通過交流總能取得妥協(xié)，減少沖突。東風(fēng)汽車貿(mào)易公司也定期舉辦駐外經(jīng)理和東風(fēng)經(jīng)銷企業(yè)總經(jīng)理參加的高層研討會及特許經(jīng)銷商研討會。這些營銷活動是否有效率及有效益，則有賴于營銷部門的組織管理。第一節(jié)　中收股份營銷管理分析一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理（一）現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)服務(wù)工程部三包部銷售部市場部中收營銷中心中收營銷中心采取的是一種直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，見圖51。② 營銷中心市場部營銷職能弱盡管股份公司營銷中心新設(shè)有市場部，但其人員配備、職責(zé)、權(quán)限等較弱，市場部一共只有兩個人，市場調(diào)研、信息收集、促銷規(guī)劃、銷售計劃等營銷工作沒有很好地開展。見表51。而銷售的概念基本上是出于短期性、局部性、戰(zhàn)術(shù)性的角度。中收建立了公司式垂直市場營銷管理體系，就應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)營銷中心各職能部門與下級公司各職能部門之間的垂直聯(lián)系，以發(fā)揮市場營銷專業(yè)化管理的優(yōu)勢。今年中收在生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場需求的情況下供不上貨，往年則是產(chǎn)品滯銷。這要求企業(yè)重新考慮一下自己的信息管理系統(tǒng)。信息傳遞滯后、不準(zhǔn)確各項財務(wù)、銷售、市場、競爭對手等數(shù)據(jù)的收集整理還很不完善。信息系統(tǒng)基本上手工操作銷售員與銷售公司，銷售公司與營銷中心之間的信息傳遞都是依靠傳統(tǒng)的電話、傳真等手工方式進(jìn)行。第二節(jié)　營銷管理設(shè)計一、營銷機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的變革（一）中收應(yīng)樹立營銷觀念，建立、健全市場營銷部原有的組織結(jié)構(gòu)重銷售、輕營銷。因此，在這里首先建議將中收股份北京銷售中心的名稱改為中收股份北京營銷中心。需要注意的是，一個公司可能設(shè)有現(xiàn)代化的營銷部門，但還不能說它是完全意義上的現(xiàn)代營銷公司，這取決于公司中的其他主管人員怎樣看待營銷功能，如果只把營銷看成是銷售功能或把營銷部門認(rèn)為是市場運(yùn)作部門，那么他們都沒有抓住要害。（二）中收股份營銷機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)整合建立矩陣式的組織結(jié)構(gòu)采用新型的營銷體制之后，對公司垂直管理上的要求進(jìn)一步提高了，而目前銷售中心與各銷售公司的職能部門上下銜接不夠。先按區(qū)域?qū)I(yè)化組織，即目前的各大區(qū)銷售公司，再按職能專業(yè)化組織，設(shè)七個職