【正文】 通帶來了活力，進而提高了企業(yè)的競爭力。位列財富500強第45名，成為規(guī)模僅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級職位是由中國員工擔任的。如在銷售公司，只要有業(yè)績很快就會晉升到銷售經理。 2000年之后，世界IT和通信產業(yè)陷入低谷。富有變革精神的富士通在社長秋草直之的帶領下，根據世界IT產業(yè)和通信產業(yè)融合的趨勢，進一步提出了“網絡世界創(chuàng)意無限（the possibilities are infinite）的口號，并基于此推行更為深入的組織改革。秋草直之曾經抱怨說：“如今很難看到20世紀60年代日本人創(chuàng)業(yè)時那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進心，這才是今天日本最大的頑疾。好消息?。。?在2003度評選的中國最佳雇主的提名名單中，協(xié)會的兩家會員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。該評選活動是由哈佛商業(yè)評論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調查研究。其中有14家公司也參加過2001年度的亞洲最佳雇主調查。中國留學生專業(yè)人才受到日本大企業(yè)青睞。松下電器日前宣布，在２００４年度錄用大學生時，該社將直接雇用以中國人為主的外國留學生２００名。這名負責人稱，松下電器產業(yè)在中國雇用的中國人，其能力都要超出事先所期待的。 有關人士認為，中國留學生中的專業(yè)人材之所以不受日本經濟不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個方面的原因：一是受日本企業(yè)經營戰(zhàn)略轉換的影響，大多數大企業(yè)轉向中國市場；二是根據歐美企業(yè)在中國成功經驗，打進中國的外資企業(yè)，要想在市場上有競爭力，必須雇用既了解本國情況，又熟悉中國環(huán)境的中國留學生?！痹谥袊琁BM不但每年招收大量應屆畢業(yè)生，還會接收一些符合要求的殘疾人學生。 “給所有的人平等的機會。在招聘時， IBM公司只會對候選人的技能和素質進行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會成為候選人是否被聘用的考慮因素。 因為很少有用人單位愿意接收這樣的學生，更何況是一家國際知名的大企業(yè)。 “我們要給所有的人平等的機會，不歧視的第一條就是要有相同的標準。 兩年來，共有10多名殘疾人進入IBM工作。他們大多是本科畢業(yè)，有研究生，也有個別是大專生。 摘自《中國青年》平安保險“洋人才”戰(zhàn)略中國平安保險股份有限公司最早在同行中引進海外高級管理與技術人才，組建了一支保險產品設計、投資理財管理及服務的高水準專業(yè)人才隊伍。準確分析平安保險的“洋人才”戰(zhàn)略，對于國內企業(yè)作好引進海外人才促進事業(yè)發(fā)展具有極強的借鑒意義。然而對于一家新成立的綜合性、股份制保險公司，平安該如何在市場上生存？如何提升在業(yè)界的經營管理水平，進而帶動整個中國保險業(yè)層次的提升？當時惟一能夠借鑒的只是PICC，可PICC是在中國傳統(tǒng)經濟模式上建立起來的國有保險公司，這對平安來說，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。于是平安開始了大規(guī)模的引進“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國外公司的實戰(zhàn)操作經驗，又具有本土濃厚的文化底蘊，這一點正是國外企業(yè)所缺乏的。 　　這些“洋人才”最初的角色就是顧問，如某某部門、某某項目的顧問，不擔任具體的實職；后來，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問的角色，對企業(yè)的提升顯得力度不夠——請來的人擔當的角色畢竟只是一個顧問，他提出的問題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國人都有一個習慣的做法，即以“中國國情”為由，很自然地否定“洋顧問”提出的一些很有價值的建議，而引才的成本還會照樣支付，這種引才的方式隨著時間的推移越來越不適用。“洋人才”的理念，通過他的決策、意見，通過他的具體的實施，真正體現(xiàn)了出來，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔任實職，有的擔任執(zhí)行官和負責人，“洋人才”的角色定位得以準確地完成，現(xiàn)在平安沒有設置“洋顧問”。這是很關鍵的，往往一個經營理念，可以使一個企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時候，并不十分的熱情；當你買保險時，公司要嚴格“核?！保麄兏⒅乜蛻舻馁|量。 　　其次，從管理的架構與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢。畢竟國內保險公司與國外的同行差距超過上百年，不直接引才，不“借橋過河”，難以飛速趕上。 　　通過以上三個方面，再來推算平安這些年來經營的業(yè)績情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務規(guī)模和利潤的增長是相當可觀的。 　　對同業(yè)引才的幾點啟示 　　平安的驕人業(yè)績已經引起業(yè)界的高度關注，實際上，很多國內保險公司已經在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學，只是海外引才的數量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實踐已經給同行業(yè)提供了有益啟示： 　　一是對外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價值就打了折扣，記?。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因為你買的就是他的經驗和技術，其它的不要去干涉。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場化了的“洋人才”來了，會通過他的經驗與專業(yè)技術的發(fā)揮，對企業(yè)有所裨益的。 摘自《21世紀人才報》 上海貝爾阿爾卡特裁員分析顧建兵 真實的謊言　　雖然ASB盡量讓縮減成本為目標的裁員行為變得人性化一點，采用了勸說目標員工離職并給予補償的方式，但這還是很難讓人轉過彎來。　　他們宣布的計劃是，ASB在當時的5000名員工的基礎上將在3年內擴張到6500人，新招募的員工將絕大多數是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達到3500人。　　但這一切都過去了?！钡坏?個月，已經事實上被中國電信運營商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設備制造商，終于顯出疲態(tài)?！　畎沧恐聠T工的信解釋了公司的困境：“隨著公司合并的成功，目前ASB已經在中國擁有完備的產品系列，公司也一直在不斷的進步”，但是“世界電信市場的低迷仍在繼續(xù)，銷售額銳減，價格降低，很多電信巨頭和跨國公司都在進行結構調整。可以說，市場的萎縮超過了每個人的預計，因此ASB和其他電信設備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”?！　裾f員工離開公司的計劃，名義上面向所有員工：“截止至2002年10月25日未達到法定退休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工都可以申請”，留給ASB員工選擇的時間并不多，“申請時間是2002年10月9日至19日中午12：00”?！　　拔覀儠Χㄒ淮髩K目標進去，根據這個目標人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對于被要求離開的人既保護了他的面子，又給了他很好的補償，這比強制裁員要好得多?！　SB解釋說：“阿爾卡特集團近期宣布的裁員計劃是通信產業(yè)全球性的衰退造成的結果，ASB自愿離職計劃是公司應對中國市場發(fā)展勢頭減緩所采取的一項措施。 袁欣、楊安卓等公司高層沒有預料到國內外的IT大環(huán)境會衰退到這個程度，“從2000年初到現(xiàn)在，時間已經超過兩年”，什么時候能夠回調，現(xiàn)在誰也不知道。 　　據信息產業(yè)部經濟體制改革與經濟運行司提供的數字顯示：今年1－8月份ASB累計實現(xiàn)產品銷售收入72億元，實現(xiàn)利潤總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強項程控交換機上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產681萬線，銷售681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實現(xiàn)了生產和銷售874萬線的程控交換機。　　在袁欣看來，整個行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運營商，而總是慢半拍的歐洲電信運營商接著應聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個產業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說。今年前7個月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預計全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元?！　　斑@一輪中國電信市場的競爭已經是低價的惡性競爭?！　≡谠揽磥?，一個公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運作費用的下降；如果這個費用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認為價值不高的部分資產拋出去；而第三步的應急方法只能是把它最好的那一部分資產賣出去，這樣才能換取一點資金從而避免破產。 ASB的“自愿離職計劃”還只是處在開始的階段。 　　與國內其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來自公司內部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會小一點?！　恼叫己喜㈤_始，ASB的整合已經進行了三個階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進行了無數的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來是希望在三個月的時間內完成這一個過程?，F(xiàn)在的整合已經進行到了第三階段：對現(xiàn)有流程、規(guī)章的國際化，管理團隊的國際化?！　∨c此次“自愿離職計劃”相對應的是，ASB因應市場萎縮積極地進行戰(zhàn)略調整?！　膾炫瞥闪⒌浆F(xiàn)在，袁欣已經主持召開了四次董事會對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論，“關鍵是要找到我們的核心業(yè)務和核心價值，我們就是要加強自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經過四次討論以后，公司董事會達成了共識——對公司的業(yè)務進行調整，然后根據業(yè)務的調整計劃確定企業(yè)的規(guī)模和進行人員的調整。在9月份中國電信在全國力推ADSL寬帶上網時，阿爾卡特已經是中國電信最大的ADSL設備提供商?！　『腿A為等電信設備制造商一樣，到海外過冬是另一條路?！　∨c華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠。　　而在研發(fā)等方面，ASB在積極的實行本地化，一些在國內的研發(fā)產品已經進入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系?！　【拖駜蓚€人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰調整得快，誰采取得措施及時，誰就可能率先走出困境”?！　?002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現(xiàn)馬明哲良苦用心的平安人力資源結構改造工作?！　←溈襄a整合制度”顧解釋說。 　　平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有實際運作的經驗，只抓到些皮毛。　　平安決定“求醫(yī)問藥”。麥肯錫項目人員認為平安的制度整合有問題?！薄　←溈襄a花了很長的時間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計人力資源整體架構，包括人員的聘用、升遷、考核的標準，激勵以及管理發(fā)展培訓。再就是強調考核和活力，使每個人都有壓力和動力?！　〉溈襄a的規(guī)劃還是框架性的，“坦白講，麥肯錫給我們做的人力資源規(guī)劃很成功，但最后落實得不成功。張子欣雖然后來由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務。而平安大量高階主管的離開，與平安的人力資源體系有很大的關系，顧敏慎也曾承認，“內部溝通不夠確實是人才流失的原因之一”?！　　斑@個體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！　　鞍l(fā)現(xiàn)平安最大的問題是：什么都有了，但都沒有整合。“我們現(xiàn)在就是要把它架構成一個完整的體系。 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經常出現(xiàn)的一個詞。不可否認，平安現(xiàn)在成了中國保險人才的黃埔軍?！櫡Q之為MBA培訓班。 　　“作為人力資源總監(jiān)，還是從正面來看待，它可以加速平安人才的培養(yǎng)，人才的流動不見得是壞事；其次，對我們的淘汰機制也有好處，因為他被淘汰出去以后可以有很多機會?！　嶋H上平安的發(fā)展過程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓師、信息主管等約有20多個外籍人士?，F(xiàn)在，平安引進的海外軍團普遍從顧問性質轉向實質性的管理。顧說平安去年為了護角，平安的平均薪酬加了百分之二三十?！倍櫮壳斑x拔和培養(yǎng)人才所依賴的就是“勝任素質”體系。陳曾經是哈佛大學心理學家麥里克蘭（勝任素質的創(chuàng)立者）的學生，來幫助平安建立以勝任素質方法為基礎的管理人員選拔和發(fā)展的體系?！　￡悶樵谄桨驳娜兆樱隽?00多場核心小組的訪談，希望找出平安成功的地方和失敗的地方，找出平安的特質。陳為強調他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進行了有機的結合，并且?guī)椭桨灿行嵤??！逼桨藏敭a保險股份有限公司副總經理任匯川評介勝任素質在業(yè)務隊伍中的建設中的作用時說?！　　氨热缥覀內舾赡旰笮枰?00個經理，現(xiàn)在就要開始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右。”顧進一步解釋。但顧始終強調在這個過程中沒有什么秘訣，就是一個整合的過程，績效考核、淘汰、升遷、獎勵、培訓。“我們希望通過兩三年的努力，使整個人才的積淀會比較沉穩(wěn)一點?！鳖櫿f，平安目前整個HR的核心就是勝任素質，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質標本的經理，他希望在兩三年內把它內化到每個員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實人力資源的“墻角”。而實際上，平安大膽啟用顧敏慎就是要他在3－5年內，為平安建立起一整套內部員工的升遷考核和淘汰機制，培養(yǎng)平安擴張和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成長機制?！　↓堯v計劃”顧說引進這些人才的出發(fā)點是要充實到2800個營業(yè)部，引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把二三十年的國際公司的正規(guī)的、先進的保險銷售方法和管理經驗的種子帶過來?！鳖檹娬{說，海外軍團主要是一個階段性的任務，任務完了以后，如果他們能夠和平安一起成長，就還會有機會找到自己的位置，如果不能，就回家。最初，在平安引進的第一位外籍員工、臺灣人黃宜庚的倡導下，平安開始實施引進外籍員工的“飛雁計劃”，聘請100多名臺灣籍員工擔任平安營業(yè)部經理?！　∫M人才與當地人才的融合，人力資源制度的變革不可避免地會帶來一些問題，“這正是我的強項”，顧認為，在人力資源管理中應該搞清楚，到底是制度不行，還是執(zhí)行不好，還是人為的原因。顧敏慎承認，平安還是有一些國有企業(yè)的影子，比如形式主義等等。由于專業(yè)公司之間的干部調動很頻繁，而相應的薪酬體系沒有更加完善，會對管理人員調動帶來不少問