【正文】 通帶來(lái)了活力，進(jìn)而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。位列財(cái)富500強(qiáng)第45名，成為規(guī)模僅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級(jí)職位是由中國(guó)員工擔(dān)任的。如在銷售公司，只要有業(yè)績(jī)很快就會(huì)晉升到銷售經(jīng)理。 2000年之后，世界IT和通信產(chǎn)業(yè)陷入低谷。富有變革精神的富士通在社長(zhǎng)秋草直之的帶領(lǐng)下，根據(jù)世界IT產(chǎn)業(yè)和通信產(chǎn)業(yè)融合的趨勢(shì)，進(jìn)一步提出了“網(wǎng)絡(luò)世界創(chuàng)意無(wú)限（the possibilities are infinite）的口號(hào)，并基于此推行更為深入的組織改革。秋草直之曾經(jīng)抱怨說(shuō)：“如今很難看到20世紀(jì)60年代日本人創(chuàng)業(yè)時(shí)那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進(jìn)心，這才是今天日本最大的頑疾。好消息?。?！ 在2003度評(píng)選的中國(guó)最佳雇主的提名名單中，協(xié)會(huì)的兩家會(huì)員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。該評(píng)選活動(dòng)是由哈佛商業(yè)評(píng)論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國(guó)地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調(diào)查研究。其中有14家公司也參加過(guò)2001年度的亞洲最佳雇主調(diào)查。中國(guó)留學(xué)生專業(yè)人才受到日本大企業(yè)青睞。松下電器日前宣布，在２００４年度錄用大學(xué)生時(shí)，該社將直接雇用以中國(guó)人為主的外國(guó)留學(xué)生２００名。這名負(fù)責(zé)人稱，松下電器產(chǎn)業(yè)在中國(guó)雇用的中國(guó)人，其能力都要超出事先所期待的。 有關(guān)人士認(rèn)為，中國(guó)留學(xué)生中的專業(yè)人材之所以不受日本經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個(gè)方面的原因：一是受日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉(zhuǎn)向中國(guó)市場(chǎng)；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)，打進(jìn)中國(guó)的外資企業(yè)，要想在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，必須雇用既了解本國(guó)情況，又熟悉中國(guó)環(huán)境的中國(guó)留學(xué)生?！痹谥袊?guó)，IBM不但每年招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，還會(huì)接收一些符合要求的殘疾人學(xué)生。 “給所有的人平等的機(jī)會(huì)。在招聘時(shí)， IBM公司只會(huì)對(duì)候選人的技能和素質(zhì)進(jìn)行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會(huì)成為候選人是否被聘用的考慮因素。 因?yàn)楹苌儆杏萌藛挝辉敢饨邮者@樣的學(xué)生，更何況是一家國(guó)際知名的大企業(yè)。 “我們要給所有的人平等的機(jī)會(huì)，不歧視的第一條就是要有相同的標(biāo)準(zhǔn)。 兩年來(lái)，共有10多名殘疾人進(jìn)入IBM工作。他們大多是本科畢業(yè)，有研究生，也有個(gè)別是大專生。 摘自《中國(guó)青年》平安保險(xiǎn)“洋人才”戰(zhàn)略中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司最早在同行中引進(jìn)海外高級(jí)管理與技術(shù)人才，組建了一支保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投資理財(cái)管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊(duì)伍。準(zhǔn)確分析平安保險(xiǎn)的“洋人才”戰(zhàn)略，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)作好引進(jìn)海外人才促進(jìn)事業(yè)發(fā)展具有極強(qiáng)的借鑒意義。然而對(duì)于一家新成立的綜合性、股份制保險(xiǎn)公司，平安該如何在市場(chǎng)上生存？如何提升在業(yè)界的經(jīng)營(yíng)管理水平，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)層次的提升？當(dāng)時(shí)惟一能夠借鑒的只是PICC，可PICC是在中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上建立起來(lái)的國(guó)有保險(xiǎn)公司，這對(duì)平安來(lái)說(shuō)，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。于是平安開(kāi)始了大規(guī)模的引進(jìn)“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國(guó)外公司的實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，又具有本土濃厚的文化底蘊(yùn)，這一點(diǎn)正是國(guó)外企業(yè)所缺乏的。 　　這些“洋人才”最初的角色就是顧問(wèn)，如某某部門(mén)、某某項(xiàng)目的顧問(wèn)，不擔(dān)任具體的實(shí)職；后來(lái)，公司感到，如果僅僅是花錢(qián)給“洋人才”以顧問(wèn)的角色，對(duì)企業(yè)的提升顯得力度不夠——請(qǐng)來(lái)的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吘怪皇且粋€(gè)顧問(wèn)，他提出的問(wèn)題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國(guó)人都有一個(gè)習(xí)慣的做法，即以“中國(guó)國(guó)情”為由，很自然地否定“洋顧問(wèn)”提出的一些很有價(jià)值的建議，而引才的成本還會(huì)照樣支付，這種引才的方式隨著時(shí)間的推移越來(lái)越不適用?！把笕瞬拧钡睦砟?，通過(guò)他的決策、意見(jiàn)，通過(guò)他的具體的實(shí)施，真正體現(xiàn)了出來(lái)，現(xiàn)在他們都在主要工作崗位上擔(dān)任實(shí)職，有的擔(dān)任執(zhí)行官和負(fù)責(zé)人，“洋人才”的角色定位得以準(zhǔn)確地完成，現(xiàn)在平安沒(méi)有設(shè)置“洋顧問(wèn)”。這是很關(guān)鍵的，往往一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，可以使一個(gè)企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時(shí)候，并不十分的熱情；當(dāng)你買保險(xiǎn)時(shí)，公司要嚴(yán)格“核?！保麄兏⒅乜蛻舻馁|(zhì)量。 　　其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢(shì)。畢竟國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司與國(guó)外的同行差距超過(guò)上百年，不直接引才，不“借橋過(guò)河”，難以飛速趕上。 　　通過(guò)以上三個(gè)方面，再來(lái)推算平安這些年來(lái)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)情況（見(jiàn)附表），可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)是相當(dāng)可觀的。 　　對(duì)同業(yè)引才的幾點(diǎn)啟示 　　平安的驕人業(yè)績(jī)已經(jīng)引起業(yè)界的高度關(guān)注，實(shí)際上，很多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司已經(jīng)在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學(xué)，只是海外引才的數(shù)量沒(méi)有平安的大，步子沒(méi)有平安的快而已，平安的實(shí)踐已經(jīng)給同行業(yè)提供了有益啟示： 　　一是對(duì)外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識(shí)，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價(jià)值就打了折扣，記?。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因?yàn)槟阗I的就是他的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，其它的不要去干涉。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場(chǎng)化了的“洋人才”來(lái)了，會(huì)通過(guò)他的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)有所裨益的。 摘自《21世紀(jì)人才報(bào)》 上海貝爾阿爾卡特裁員分析顧建兵 真實(shí)的謊言　　雖然ASB盡量讓縮減成本為目標(biāo)的裁員行為變得人性化一點(diǎn)，采用了勸說(shuō)目標(biāo)員工離職并給予補(bǔ)償?shù)姆绞?，但這還是很難讓人轉(zhuǎn)過(guò)彎來(lái)?！　∷麄冃嫉挠?jì)劃是，ASB在當(dāng)時(shí)的5000名員工的基礎(chǔ)上將在3年內(nèi)擴(kuò)張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達(dá)到3500人?！　〉@一切都過(guò)去了?！钡坏?個(gè)月，已經(jīng)事實(shí)上被中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商大幅度減少資本開(kāi)支拖得筋疲力盡的設(shè)備制造商，終于顯出疲態(tài)?！　畎沧恐聠T工的信解釋了公司的困境：“隨著公司合并的成功，目前ASB已經(jīng)在中國(guó)擁有完備的產(chǎn)品系列，公司也一直在不斷的進(jìn)步”，但是“世界電信市場(chǎng)的低迷仍在繼續(xù)，銷售額銳減，價(jià)格降低，很多電信巨頭和跨國(guó)公司都在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整?？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)的萎縮超過(guò)了每個(gè)人的預(yù)計(jì)，因此ASB和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”。　　勸說(shuō)員工離開(kāi)公司的計(jì)劃，名義上面向所有員工：“截止至2002年10月25日未達(dá)到法定退休年齡的ASB在編勞動(dòng)合同制正式員工都可以申請(qǐng)”，留給ASB員工選擇的時(shí)間并不多，“申請(qǐng)時(shí)間是2002年10月9日至19日中午12：00”?！　　拔覀儠?huì)圈定一大塊目標(biāo)進(jìn)去，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)人群采取不同的策略，我們要說(shuō)服他們離開(kāi)公司，”袁欣告訴記者，“對(duì)于被要求離開(kāi)的人既保護(hù)了他的面子，又給了他很好的補(bǔ)償，這比強(qiáng)制裁員要好得多?！　SB解釋說(shuō)：“阿爾卡特集團(tuán)近期宣布的裁員計(jì)劃是通信產(chǎn)業(yè)全球性的衰退造成的結(jié)果，ASB自愿離職計(jì)劃是公司應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展勢(shì)頭減緩所采取的一項(xiàng)措施。 袁欣、楊安卓等公司高層沒(méi)有預(yù)料到國(guó)內(nèi)外的IT大環(huán)境會(huì)衰退到這個(gè)程度，“從2000年初到現(xiàn)在，時(shí)間已經(jīng)超過(guò)兩年”，什么時(shí)候能夠回調(diào)，現(xiàn)在誰(shuí)也不知道。 　　據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟(jì)體制改革與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行司提供的數(shù)字顯示：今年1－8月份ASB累計(jì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入72億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)程控交換機(jī)上，ASB也出現(xiàn)了大幅度的下滑：1－8月份共生產(chǎn)681萬(wàn)線，銷售681萬(wàn)線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售874萬(wàn)線的程控交換機(jī)?！　≡谠揽磥?lái)，整個(gè)行業(yè)的大衰退就像一場(chǎng)瘟疫一樣，首先是從美國(guó)的中小上市公司開(kāi)始，然后蔓延到美國(guó)大的電信運(yùn)營(yíng)商，而總是慢半拍的歐洲電信運(yùn)營(yíng)商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)市場(chǎng)在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無(wú)疑問(wèn)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，我們正面對(duì)的困難比過(guò)去的二十年都更嚴(yán)峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說(shuō)。今年前7個(gè)月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預(yù)計(jì)全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個(gè)電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元?！　　斑@一輪中國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)?！　≡谠揽磥?lái)，一個(gè)公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運(yùn)作費(fèi)用的下降；如果這個(gè)費(fèi)用到了沒(méi)有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認(rèn)為價(jià)值不高的部分資產(chǎn)拋出去；而第三步的應(yīng)急方法只能是把它最好的那一部分資產(chǎn)賣出去，這樣才能換取一點(diǎn)資金從而避免破產(chǎn)。 ASB的“自愿離職計(jì)劃”還只是處在開(kāi)始的階段。 　　與國(guó)內(nèi)其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來(lái)自公司內(nèi)部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會(huì)小一點(diǎn)。　　從正式宣布合并開(kāi)始，ASB的整合已經(jīng)進(jìn)行了三個(gè)階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進(jìn)行了無(wú)數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時(shí)候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來(lái)是希望在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成這一個(gè)過(guò)程?，F(xiàn)在的整合已經(jīng)進(jìn)行到了第三階段：對(duì)現(xiàn)有流程、規(guī)章的國(guó)際化，管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化?！　∨c此次“自愿離職計(jì)劃”相對(duì)應(yīng)的是，ASB因應(yīng)市場(chǎng)萎縮積極地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整?！　膾炫瞥闪⒌浆F(xiàn)在，袁欣已經(jīng)主持召開(kāi)了四次董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論，“關(guān)鍵是要找到我們的核心業(yè)務(wù)和核心價(jià)值，我們就是要加強(qiáng)自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經(jīng)過(guò)四次討論以后，公司董事會(huì)達(dá)成了共識(shí)——對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，然后根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整計(jì)劃確定企業(yè)的規(guī)模和進(jìn)行人員的調(diào)整。在9月份中國(guó)電信在全國(guó)力推ADSL寬帶上網(wǎng)時(shí)，阿爾卡特已經(jīng)是中國(guó)電信最大的ADSL設(shè)備提供商?！　『腿A為等電信設(shè)備制造商一樣，到海外過(guò)冬是另一條路?！　∨c華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國(guó)家覓食的其他國(guó)內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹(shù)作為依靠。　　而在研發(fā)等方面，ASB在積極的實(shí)行本地化，一些在國(guó)內(nèi)的研發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系。　　就像兩個(gè)人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會(huì)被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰(shuí)調(diào)整得快，誰(shuí)采取得措施及時(shí)，誰(shuí)就可能率先走出困境”。　　2002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團(tuán)公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現(xiàn)馬明哲良苦用心的平安人力資源結(jié)構(gòu)改造工作?！　←溈襄a整合制度”顧解釋說(shuō)。 　　平安為了解決人力資源制度問(wèn)題，嘗試過(guò)很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒(méi)有實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，只抓到些皮毛?！　∑桨矝Q定“求醫(yī)問(wèn)藥”。麥肯錫項(xiàng)目人員認(rèn)為平安的制度整合有問(wèn)題?！薄　←溈襄a花了很長(zhǎng)的時(shí)間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)人力資源整體架構(gòu)，包括人員的聘用、升遷、考核的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)以及管理發(fā)展培訓(xùn)。再就是強(qiáng)調(diào)考核和活力，使每個(gè)人都有壓力和動(dòng)力?！　〉溈襄a的規(guī)劃還是框架性的，“坦白講，麥肯錫給我們做的人力資源規(guī)劃很成功，但最后落實(shí)得不成功。張子欣雖然后來(lái)由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務(wù)。而平安大量高階主管的離開(kāi)，與平安的人力資源體系有很大的關(guān)系，顧敏慎也曾承認(rèn)，“內(nèi)部溝通不夠確實(shí)是人才流失的原因之一”。　　“這個(gè)體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！　　鞍l(fā)現(xiàn)平安最大的問(wèn)題是：什么都有了，但都沒(méi)有整合?！拔覀儸F(xiàn)在就是要把它架構(gòu)成一個(gè)完整的體系。 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)詞。不可否認(rèn)，平安現(xiàn)在成了中國(guó)保險(xiǎn)人才的黃埔軍?！櫡Q之為MBA培訓(xùn)班。 　　“作為人力資源總監(jiān)，還是從正面來(lái)看待，它可以加速平安人才的培養(yǎng)，人才的流動(dòng)不見(jiàn)得是壞事；其次，對(duì)我們的淘汰機(jī)制也有好處，因?yàn)樗惶蕴鋈ヒ院罂梢杂泻芏鄼C(jī)會(huì)?！　?shí)際上平安的發(fā)展過(guò)程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓(xùn)師、信息主管等約有20多個(gè)外籍人士?，F(xiàn)在，平安引進(jìn)的海外軍團(tuán)普遍從顧問(wèn)性質(zhì)轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)性的管理。顧說(shuō)平安去年為了護(hù)角，平安的平均薪酬加了百分之二三十?！倍櫮壳斑x拔和培養(yǎng)人才所依賴的就是“勝任素質(zhì)”體系。陳曾經(jīng)是哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥里克蘭（勝任素質(zhì)的創(chuàng)立者）的學(xué)生，來(lái)幫助平安建立以勝任素質(zhì)方法為基礎(chǔ)的管理人員選拔和發(fā)展的體系。　　陳為在平安的日子，做了200多場(chǎng)核心小組的訪談，希望找出平安成功的地方和失敗的地方，找出平安的特質(zhì)。陳為強(qiáng)調(diào)他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，并且?guī)椭桨灿行?shí)施?！逼桨藏?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司副總經(jīng)理任匯川評(píng)介勝任素質(zhì)在業(yè)務(wù)隊(duì)伍中的建設(shè)中的作用時(shí)說(shuō)?！　　氨热缥覀?nèi)舾赡旰笮枰?00個(gè)經(jīng)理，現(xiàn)在就要開(kāi)始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右?！鳖欉M(jìn)一步解釋。但顧始終強(qiáng)調(diào)在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有什么秘訣，就是一個(gè)整合的過(guò)程，績(jī)效考核、淘汰、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)?！拔覀兿Ｍㄟ^(guò)兩三年的努力，使整個(gè)人才的積淀會(huì)比較沉穩(wěn)一點(diǎn)。”顧說(shuō)，平安目前整個(gè)HR的核心就是勝任素質(zhì)，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質(zhì)標(biāo)本的經(jīng)理，他希望在兩三年內(nèi)把它內(nèi)化到每個(gè)員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實(shí)人力資源的“墻角”。而實(shí)際上，平安大膽啟用顧敏慎就是要他在3－5年內(nèi)，為平安建立起一整套內(nèi)部員工的升遷考核和淘汰機(jī)制，培養(yǎng)平安擴(kuò)張和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成長(zhǎng)機(jī)制?！　↓堯v計(jì)劃”顧說(shuō)引進(jìn)這些人才的出發(fā)點(diǎn)是要充實(shí)到2800個(gè)營(yíng)業(yè)部，引進(jìn)非本地人才主要不是要他來(lái)做保險(xiǎn)，而是把二三十年的國(guó)際公司的正規(guī)的、先進(jìn)的保險(xiǎn)銷售方法和管理經(jīng)驗(yàn)的種子帶過(guò)來(lái)?！鳖檹?qiáng)調(diào)說(shuō)，海外軍團(tuán)主要是一個(gè)階段性的任務(wù)，任務(wù)完了以后，如果他們能夠和平安一起成長(zhǎng)，就還會(huì)有機(jī)會(huì)找到自己的位置，如果不能，就回家。最初，在平安引進(jìn)的第一位外籍員工、臺(tái)灣人黃宜庚的倡導(dǎo)下，平安開(kāi)始實(shí)施引進(jìn)外籍員工的“飛雁計(jì)劃”，聘請(qǐng)100多名臺(tái)灣籍員工擔(dān)任平安營(yíng)業(yè)部經(jīng)理?！　∫M(jìn)人才與當(dāng)?shù)厝瞬诺娜诤?，人力資源制度的變革不可避免地會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，“這正是我的強(qiáng)項(xiàng)”，顧認(rèn)為，在人力資源管理中應(yīng)該搞清楚，到底是制度不行，還是執(zhí)行不好，還是人為的原因。顧敏慎承認(rèn)，平安還是有一些國(guó)有企業(yè)的影子，比如形式主義等等。由于專業(yè)公司之間的干部調(diào)動(dòng)很頻繁，而相應(yīng)的薪酬體系沒(méi)有更加完善，會(huì)對(duì)管理人員調(diào)動(dòng)帶來(lái)不少問(wèn)