【正文】 原理、事實和技能。（4）效果，考核的是培訓(xùn)對實現(xiàn)組織目標的幫助。 完善培訓(xùn)檔案的建設(shè)培訓(xùn)檔案列出的員工崗位變動和培訓(xùn)的次數(shù)以及每次培訓(xùn)的有關(guān)信息，如培訓(xùn)內(nèi)容、所獲資格、費用報銷、評估結(jié)果等，提供企業(yè)的培養(yǎng)工作是否到位、員工的崗位調(diào)換是否合適、企業(yè)為每一位員工的培訓(xùn)開支以及培訓(xùn)設(shè)計是否合理等信息，同時對加強培訓(xùn)費用的管理以及理順勞資關(guān)系也非常有效。首先，人力資源部要看到人才的層次性，既要留住高層管理人才和技術(shù)尖子，也要重視中層和基層人才的培養(yǎng)。再次，吸納人才，要從外部引進與從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)相結(jié)合。西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 19 頁 績效考核與激勵 績效考核機制績效管理是人力資源管理中的一個難點問題，它是為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。對人的考核包括對意識、態(tài)度方面的評價和對工作能力水平的考核；對工作的考核，在很多時候體現(xiàn)為業(yè)績考核。在實踐中，績效評估也被認為是一項極其復(fù)雜、難度頗大的工作，其正負效應(yīng)的兩面性極強，嚴格來講運用績效評估而達到對員工的激勵目的是一門藝術(shù)，運用得當(dāng)不僅要考慮到“事”，即有利于組織績效的提高。對于本部采用以下流程：部門根據(jù)自身的職責(zé)承擔(dān)計劃和預(yù)算規(guī)定的任務(wù)。部門根據(jù)公司計劃和預(yù)算要求制定自身的計劃，并填寫目標任務(wù)書，目標任務(wù)書是部門對公司計劃做出的承諾?？己似陂_始時，各部門根據(jù)自己做出的承諾開展工作。人力資源部考察各部門計劃和預(yù)算的實際完成情況，對照部門目標任務(wù)書評估述職報告，并對部門關(guān)鍵績效指標(KPI)成績打分，然后提出書面考核意見。部門可當(dāng)場提出申訴。 人力資源部根據(jù)考核結(jié)果和獎勵政策，兌現(xiàn)部門報酬方案，考核結(jié)果必須與分配掛鉤，一方面可以為工資、晉級和年終獎金分配提供依據(jù)；另一方面，有助于合理地拉開分配差距。 至此，完成一個考核循環(huán)?？己私Y(jié)果也為部門調(diào)整工作安排和改進工作方法提供了依據(jù)，經(jīng)過幾個回合的調(diào)整，部門的工作目標就會與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來。每年對員工的年度績效考核得分情況進行排序，由高到低實行五級分級法，原則上各級控制比例如下：A 級：控制在單位總?cè)藬?shù)的 15%以內(nèi)；B 級：控制在單位總?cè)藬?shù)的 60%左右；C 級：控制在單位總?cè)藬?shù)的 20%左右； D 級和 E 級合計不低于單位總?cè)藬?shù)的 5%。年度績效考核結(jié)果為 E 級者，實行待崗培訓(xùn)。考核指標包括基本指標和分類指標兩類，基本指標主要是反映企業(yè)的資產(chǎn)回報率指標，包括年度利潤總額和凈資產(chǎn)收益率指標。 在對企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長等財務(wù)績效進行評價時，適當(dāng)引入 EVE 經(jīng)濟增加值指標，將基層單位的剩余收入，或者說是企業(yè)凈營業(yè)利潤減去所投入的所有資本成本（包括債務(wù)成本和權(quán)益資本成本）后的差額部分，按照一定的比例，回報給管理者和企業(yè)員工，不設(shè)定獎金上限，充分發(fā)揮激勵作用。目標激勵，旨在激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者的事業(yè)心，使其有所追求、不斷創(chuàng)新；精神激勵，即通過給予企業(yè)經(jīng)營者各種精神獎勵，培育其榮譽感，為其工作提供精神動力；物質(zhì)激勵，即為經(jīng)營者提供與其付出相適應(yīng)的薪酬。對各類創(chuàng)新人才在已建立的各項薪酬、保險待遇基礎(chǔ)上，按照待遇享受與貢獻相結(jié)合原則，建立優(yōu)秀人才津貼；同時，按照延期支付的原則建立優(yōu)秀人才保險金，形成遠期激勵、延期補償?shù)谋Ｕ蠙C制，為穩(wěn)定和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮激勵保障作用。企業(yè)經(jīng)營得好的經(jīng)營者，可以拿到全額年薪；企業(yè)經(jīng)營業(yè)績差的經(jīng)營者將視具體情況只能拿到部分年薪。 薪酬與福利西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 23 頁薪酬是國企人力資源管理中變化最大的一部分，采用的計薪方式較多，通過對 ABC 公司的綜合分析，結(jié)合國內(nèi)外目前的管理實踐研究成果的基礎(chǔ)上，擬在現(xiàn)行的崗位技能工資制做出調(diào)整，建立以崗位薪點工資為主的基本工資制度、多種分配形式相結(jié)合的工資分配體系，對普通員工推行“崗位薪點工資制” ，對公司的中層管理人員及基層領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)實行“年薪制” 。（1）崗位薪點工資：在原來的崗位工資基礎(chǔ)上，考慮技能工資因素，設(shè)立崗位薪點工資，適當(dāng)加大崗位工資在員工收入中的分配比例，合理拉開崗位收入差距。其中崗位薪點工資的薪點，包括崗位薪點、技能薪點、年功薪點和基本薪點 4 部分，以占比例 60%的崗位薪點為主。例如：某公司定員 800 名員工，被測定出崗位 528 個，不同崗位的工資量化為若干個點，測出的各崗位薪點數(shù)，就是崗位薪點，再加上技能薪點(占 20%)、年功薪點(占 10%)和基本薪點(占 10%)，就構(gòu)成不同崗位的薪點總數(shù)。職工在哪個崗位就用那個崗位的薪點總數(shù)與薪點值相乘，其得數(shù)就是該崗位的薪點工資數(shù)。新的工資制度以勞動崗位為對象，按照勞動評價要素確定每個崗位的崗級，采用薪點數(shù)設(shè)置工資標準，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益確定工資總額，根據(jù)工資總額確定薪點值，按照工作業(yè)績確定收入分配水平。 嘗試多種福利組合傳統(tǒng)上，企業(yè)向員工提供的福利大多是固定的、類似的，但員工的實際需求卻并不完全一樣，固定式福利往往因無法滿足員工的不同需求，從而削弱了福利實施的效果。自助式福利就是由員工自行選擇福利項目的福利計劃模式。實施自助式福利模式時應(yīng)該注意幾個方面的問題：西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 25 頁第一，企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)濟實力和發(fā)展策略，確定合理的總福利支出。第二，根據(jù)福利商品的現(xiàn)實價格，將其折算成相應(yīng)的福利點數(shù)，對于那些不易衡量的物品，如帶薪休假等，則需要根據(jù)一定的標準折算成現(xiàn)值進行定點。第四，員工根據(jù)自己的福利點數(shù)，選擇福利項目。應(yīng)當(dāng)采取會計方法加以管理，在總福利支出變化可控的情況下，可以考慮實行分期付款的方法實行預(yù)支，或以調(diào)低福利額的辦法減少員工的“儲蓄”行為。西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 26 頁結(jié) 論本文是基于對 ABC 公司的人力資源管理現(xiàn)狀研究而寫成的，所使用的第一手資料都來自企業(yè)，力圖從理論出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的實際提出改進措施，使之具有可實施性、可操作性，為國有企業(yè)人力資源管理的變革提出參考。對于存在的問題，不可能一次性提出一攬子的改進措施，主要是針對關(guān)鍵問題提出有針對性的解決對策。其中穩(wěn)定員工隊伍和內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作方面，采用了相對比較保守的辦法，只是對現(xiàn)有制度的完善，沒有提出大的變動。力求在整個研究中，結(jié)合轉(zhuǎn)型中國企的實際，既考慮到企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃又將各方的利益納入其中，使本研究既穩(wěn)健、求實又具有長期的激勵、指導(dǎo)作用。西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 27 頁西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 28 頁參考文獻［1］ 加里［2］ 勞倫斯：獲取競爭優(yōu)勢的工具［M］.機械工業(yè)出版社，1999。［4］ ［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2022。［6］ 劉昕， 《薪酬管理》 ，北京：中國人民大學(xué)出版社，［7］ 冉斌， 《薪酬設(shè)計六步法》 ，中國經(jīng)濟出版社，2022 年 1 月，第 1 版，P3 ［8］ 李寶元， 《戰(zhàn)略性激勵——現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要》 ，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2022 年 8 月第 1 版，P181 ［9］ 劉勝軍編著《薪酬管理實務(wù)手冊》第 7 頁，北京：機械工業(yè)出版社， 第 2 版［10］王長城、姚裕群主編， 《薪酬制度與管理》 ，高等教育出版社，2022年 4 月第 1 版,P57 ［11］資料來源：根據(jù) Terry L. Leap and Michael D. Crino,Personal,Human Resource Management,Macmillan,1989, 整理?！。?1］(Robert Gibbons),2022:《博弈論基礎(chǔ)》 ，中譯本，中國社會科學(xué)出版社。 the same study found no impact of the increased awareness and benefits satisfaction on overall job , , and ,”Benefit Coverage and Employee Cost: Critical Factors in Explaining Compensation Satisfaction,”Personnel Psychology 41(1988),［30］張斌. 論新環(huán)境下我國企業(yè)業(yè)績的評價[j].深圳大學(xué)學(xué)報，2022,(5)： ［31］郭杰. 對企業(yè)業(yè)績評價體系的思考[j].實踐與探索，2022,(9)：西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 31 頁附 錄ABC 公司績效管理指導(dǎo)意見為建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)管理和運行機制，健全公司系統(tǒng)績效管理體系和考核辦法，客觀、公正、準確地評價公司下屬各級單位以及員工的績效，充分調(diào)動基層企業(yè)與員工的積極性和創(chuàng)造性，全面提高公司的經(jīng)營業(yè)績，特提出以下指導(dǎo)意見：一、實行績效管理的原則以目標為導(dǎo)向，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)；堅持客觀、公正，雙向溝通，注重績效提升；堅持自上而下，層層逐級落實，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。二、組織與管理公司及下屬各級單位應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)對本單位績效管理工作進行統(tǒng)籌規(guī)劃和管理?？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組辦公室原則上設(shè)在本單位人力資源管理部門。根據(jù)考核評價的結(jié)果對下級單位或部門進行指導(dǎo)改善，受理和裁決重大績效申訴。業(yè)務(wù)管理部門主要負責(zé)本專業(yè)績效考評方案的擬定,負責(zé)對績效指標提出認定和評價意見，配合制定綜合績效考評方案,主持進行本專業(yè)的績效面談，參與績效申訴的處理工作。三、考核的對象與內(nèi)容公司對下屬單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子實行以經(jīng)營目標責(zé)任制、安全目標責(zé)任制和黨風(fēng)廉政建設(shè)目標責(zé)任制為主要內(nèi)容，多種形式相結(jié)合的績效考核。基層單位對下屬二級機構(gòu)及其負責(zé)人應(yīng)實施全面績效管理。同時，基層單位應(yīng)根據(jù)本單位實際，按本企業(yè)員工的工作類別、工作性質(zhì)和主要工作任務(wù)，以員工的工作職責(zé)為基礎(chǔ)，制定科學(xué)、規(guī)范的員工績效管理和考評辦法。具體考評內(nèi)容原則西南交通大學(xué)與國立南澳大學(xué) MBA 學(xué)位論文 第 33 頁上應(yīng)以上級單位制定的員工績效管理與考評辦法為主，可適當(dāng)增加部分符合實際的管理和考評內(nèi)容。對基層領(lǐng)導(dǎo)班子的考核主要采用年薪制、民主評議和任期綜合考評的方式進行?；鶎訂挝粚ο聦俣墮C構(gòu)的考核主要采用工效掛鉤或目標責(zé)任制的方式進行。對下屬二級 機 構(gòu) 負 責(zé)人 的 考 核 主 要 采 用 目 標 責(zé) 任 制 或 業(yè) 績 指 標 和 個 人 行 為 指 標 相 結(jié) 合 的 方 式 進 行 ，考 核 周 期 應(yīng) 與 對 二 級 機 構(gòu) 的 考 核 周 期 相 同 。二級機構(gòu)對班組和班組長實施績效考核時，原則上采用關(guān)鍵業(yè)績指標和其它方式相結(jié)合的考核辦法，考核周期可按季度或月度確定。五、考核的實施與步驟對單位或部門的考核，在考核周期的初始階段，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組在分析上級下達考核指標及本單位預(yù)算的基礎(chǔ)上，下達對下級單位在本周期內(nèi)的考核內(nèi)容和考核指標，雙方以績效合約的形式予以確認。出現(xiàn)問題時，應(yīng)及時提供幫助和支持?？己酥芷谕戤吅螅缮霞墕挝粚己私Y(jié)果進行通報，并在對考核結(jié)果進行分析的基礎(chǔ)上，由相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門針對存在的問題進行績效輔導(dǎo)，提出整改意見。在考核周期內(nèi)，員工直接上級需觀察和記錄員工在完成績效目標過程中的業(yè)績表現(xiàn)，并就績效問題與員工保持溝通，提供幫助和支持。員工對績效考評結(jié)果有異議時，可通過以下程序提出申訴：員工向直接上級主管溝通，提出意見；若溝通無效，可向本單位績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室申訴，由績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室與相關(guān)部門負責(zé)人進行溝通，核定考核結(jié)果；若績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室無法解決，可向本單位績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出申訴，績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)在收到申訴之日起一個月內(nèi)向員工作出最終答復(fù)。晉升在依據(jù)公司有關(guān)辦法對員工的職務(wù)、職稱或技能等級進行晉升晉級時，應(yīng)參考績效考核的結(jié)果。教育培訓(xùn)企業(yè)在考慮教育培訓(xùn)工作時，應(yīng)把員工績效評價的結(jié)果作為掌握員工培訓(xùn)、開發(fā)以及設(shè)計職業(yè)生涯的依據(jù)。本指導(dǎo)意見由公司人力資源部負責(zé)解釋。調(diào)查面對公司的人員，中層管理干部 40％，一般員工 60％，采用無記名的方式，共發(fā)出、問卷 30 份，回收問卷 30 份。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標準差及變異系數(shù)，變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。所以有必要加強公司決策支持系統(tǒng)，發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。關(guān)系39。3. 部門關(guān)系 ────────────────────── ——────────── 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 各部門之間形成了良好的合作關(guān)系 公司各部門之間有充分的溝通和交流 被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一，說明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。表明公司的人事考評制度不健全，考評的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認識，這種情況造成對員工的評價缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報酬的合理性，影響到員工的工作