【正文】 做出評價。五、人員選拔評價（一）應(yīng)注意問題：不是選最優(yōu)秀的，而是選最合適的；要將候選人與評價標準進行比較，而不是在候選人之間進行比較；盡量不要降低標準來錄用人員。閱讀應(yīng)聘材料和簡歷（初步審查與發(fā)現(xiàn)有待詢問的問題）瀏覽外觀與行文；注意材料中空白的內(nèi)容或省略的內(nèi)容；注意與其所應(yīng)聘職位或行業(yè)相關(guān)的工作經(jīng)歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中時間上的間斷或重疊；審視候選人的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關(guān)性；注意被面試者對薪酬的要求電話篩選應(yīng)聘者：判斷是否有必要對該應(yīng)聘者進行正式的面試而非得出是否聘用的決定，目的是篩選掉明顯不符合要求的應(yīng)聘者不是選拔勝任者。”“在你當前/最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？”“你為什么要應(yīng)聘我們這里的工作？”“你在學校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學習這個專業(yè)”“你覺得自己所學習的內(nèi)容對你所應(yīng)聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準備？”（二）如何做面試面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預(yù)測未來的行為；識別關(guān)鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個要素（情境、目標、行動、結(jié)果）讓被面試者講述一些關(guān)鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團隊成員進行工作，可問這些問題：“過去你有多少時間是作為團隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團隊成員工作的經(jīng)歷。常用方式有：“請描述一次在你過去的工作經(jīng)歷當中 的經(jīng)歷”“請給我們舉一個例子，說明一下 ”“請告訴我你的一次有關(guān) 的經(jīng)歷”“請描述一件你感到印象最深刻的關(guān)于 的事情”；再根據(jù)空缺職位的工作描述和被面試者的背景資料所反映的信息針對職位各項工作職責設(shè)計問題，如：職責：協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應(yīng)問題為：“你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作”“在你的組織中，薪酬提升的依據(jù)是什么，你是怎樣對這些依據(jù)做出判斷的”“當你得到部門負責人給你的關(guān)于該部門某個員工薪酬調(diào)整的建議時，你會做哪些工作”“你是否遇到過經(jīng)過調(diào)查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應(yīng)該得到提升的情況，你是怎樣與提出建議的部門經(jīng)理溝通的”“你是否遇到過員工對他的薪酬調(diào)整存在異議的情況，你是怎樣處理這種情況的”*開放性的問題：構(gòu)建行為性問題的基礎(chǔ)如：當客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢？請你舉一個例子，說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當時是怎樣做的。（3）核心階段：要求被面試者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例。通過一個開放性問題引起一個話題，然后用行為性問題將話題集中在一個關(guān)鍵的行為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到合適的實例的問題則需使用一些假設(shè)性的問題?？刹捎靡恍┗陉P(guān)鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業(yè)技能嗎？面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題。（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心 一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習、無領(lǐng)導小組討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團隊游戲等?？疾旖M織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導能力、人際交往能力、辯論說服能力、決策能力及自信心、進取心、責任感、靈活性、情緒的穩(wěn)定性、團隊精神。按照15分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。（三）模擬面談：由助手扮演下屬、客戶、記者等與工作當中發(fā)生關(guān)系的角色，提出問題、建議、反駁、拒絕要求等，以考察被評價者說服能力、表達能力、處理沖突的能力及思維的靈活性和敏捷性。 一般準備5分鐘后正式演講5分鐘，常見題目有：競選演說、發(fā)表觀點、辯論。如秘書打印文件的產(chǎn)出是準確無誤的電子文件以及清晰的打印稿，輸出對象是文件原稿提供者三、關(guān)鍵績效指標的設(shè)定定義：用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。即達到以下要求：關(guān)于團隊以及團隊成員的增值工作產(chǎn)出列表；針對每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準；各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；追蹤個體或團隊實際表現(xiàn)的方式，以便將個體實際表現(xiàn)與要求的績效標準相對照。（3）設(shè)定評估標準：做得怎樣，完成多少 對于非數(shù)量化的績效指標需回答：“客戶期望被評估者做到什么程度？” 其中基本標準用于決定基本的績效工資，而卓越標準不是人人可達到的用于決定額外的獎金、分紅、職位的晉升等。最終的績效評估以變更后的績效計劃為準。（注意事實的列舉）（2）強迫分布法：可將部門整體的業(yè)績完成情況與部門內(nèi)部員工績效等級比例聯(lián)系起來。（4）對偶比較法：在每一個評估因素上將每一個員工與其他員工進行比較。績效評估的實施：主管人員評估；自我評估；客戶或下屬人員的評估；部門間滿意度的評估（四）績效反饋面談目的：對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法；使員工認識到自己的成就和優(yōu)點；指出員工有待改進的方面；制定績效改進計劃；協(xié)商下一個績效管理周期的目標與績效標準面談前的準備：主管人員：選擇適宜的時間、場地，準備面談的資料，對待面談的對象有所準備，計劃好面談的程序員工：準備表明自己績效的資料或證據(jù)，準備好個人的發(fā)展計劃，準備好向主管人員提出的問題，將自己的工作安排好面談的原則：建立和維護彼此之間的信任；清楚說明面談的目的；鼓勵下屬說話；認真傾聽；避免對立和沖突；集中在績效而非性格特征；集中于未來而非過去；優(yōu)點和缺點并重；該結(jié)束時立即結(jié)束；以積極的方式結(jié)束面談（得到了一個客觀認識自己的機會，找到了努力的方向）五、績效評估結(jié)果的應(yīng)用（一）用途：用于報酬的分配和調(diào)整（銷售人員報酬中較大比重由績效決定，工資的晉升與績效的聯(lián)系）；用于職位的變動；用于員工培訓與發(fā)展的績效改進計劃；作為員工選拔和培訓的效標（二）績效改進計劃內(nèi)容：有待發(fā)展的項目；發(fā)展這些項目的原因；目前的水平和期望達到的水平；發(fā)展這些項目的方式；設(shè)定達到目標的期限制定過程：績效評估溝通共同就績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的方面選取最為迫切需要改進的地方作為個人發(fā)展項目共同制定具體行動方案，確定期望水平、期限、改進方式，必要時分步驟實施列出所需資源和幫助例：個人發(fā)展計劃姓名： 職位： 部門：直接主管姓名： 制定計劃時間：有待發(fā)展的項目發(fā)展的原因目前水平期望水平發(fā)展的措施與所需的資源評估的時間處理績效問題的原則：及時主動；讓員工正確認識到所存在問題，并讓其勇敢承擔解決績效問題的責任；幫助員工認識到差距，確定分階段提高績效的方法；先以幫助者角色教導、培訓，不能解決時應(yīng)向員工指明所受處罰；盡可能小的壓力處理問題步驟：溝通與識別：差距及原因（能力、努力、行為風格、不能控制的因素）；采取幫助措施（共同制定改進措施和目標，設(shè)置檢查點，及時檢查和反饋）；采取處罰措施（為什么處罰什么情況下處罰，由輕漸重，處罰后的監(jiān)控和評估）應(yīng)用強化措施：據(jù)不同對象不同情況采取不同強化措施；優(yōu)先考慮正強化，盡量不用懲罰；小步子前進，分階段設(shè)立目標；及時提供反饋；促使員工付出更多的主觀努力六、關(guān)于制定和實施績效管理系統(tǒng)從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的行為性績效指標，影響和改變組織氛圍“量化”并不是設(shè)定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標客戶關(guān)系示意圖是識別工作產(chǎn)出的有效方法進行階段性的績效回顧和溝通十分必要依據(jù)績效評估結(jié)果付薪酬人員培訓一、培訓的體系（一）培訓的職責制定培訓計劃：確認培訓需求點；確認培訓標準；比較分析、確認培訓；編制培訓計劃組織實施培訓：組織師資；培訓資料的編寫、選擇、確定；培訓方式、方法的選擇確定；確定培訓時間、地點、參加人員；實施培訓；培訓的考核反饋總結(jié)：培訓評估資料的收集；培訓的總結(jié)后勤保障：培訓場地的保障；培訓設(shè)備、用具的保障；培訓用餐、住宿的保證；交通的保證培訓職責的歸屬職責歸屬培訓的組織管理人力資源部需求動意和申報組織計劃部門、崗位上級管理人員、崗位職責人員培訓需求分析組織計劃部門、相關(guān)部門或崗位、培訓組織管理部門或崗位需求確認、編制計劃培訓組織管理部門或崗位培訓的后勤保障企業(yè)行政辦公室或后勤部門師資企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門、崗位人員、外聘教師教材選用、編寫教師、培訓的組織管理部門或崗位*實例：某公司培訓職責劃分總經(jīng)理：計劃過程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)目標、企業(yè)培訓策略和目標；部門經(jīng)理：計劃過程部門的發(fā)展計劃、業(yè)務(wù)目標、培訓計劃和目標；培訓經(jīng)理：計劃過程和執(zhí)行過程企業(yè)的培訓策略、培訓計劃和目標、培訓實施及評估；員工：在主管的協(xié)助下，結(jié)合崗位要求及個人職業(yè)生涯規(guī)劃制定個人長期和短期培訓計劃。內(nèi)容：職工培訓的總體方向、指導思想；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性培訓的處理；對培訓效果進行評價，必要時對培訓戰(zhàn)略進行修改。*內(nèi)容：目的（宏觀管理要解決的問題/達到的目的）、原則、培訓需求、培訓的目的或目標、培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓時間、培訓地點、培訓形式和方式、培訓教師、培訓組織人、考評方式、計劃變更或者調(diào)整方式、培訓費用預(yù)算（整體計劃執(zhí)行費用、每個項目實施費用）、簽發(fā)人培訓計劃表（編號： 人資： ）培訓日期 地 點承辦部門及教師培訓內(nèi)容受培訓部門崗位及人數(shù) 課 時備 注*步驟：（1）發(fā)出制定計劃的通知，請各責任人針對相應(yīng)崗位的工作需求提出培訓動意。培訓目標確定與控制：由崗位任職人員、直接上級、各級領(lǐng)導、培訓主管共同協(xié)商。培訓的考評和評估控制（四）受訓人員的心理及性格特征：需要知道他們?yōu)槭裁匆邮苣撤N培訓：解釋需求、切身體會、心得、案例等。生活和工作經(jīng)歷對培訓具有正負兩方面影響。當人從一個發(fā)展階段躍向另一個發(fā)展階段時，為完成下一階段的任務(wù)，將樂意學習有關(guān)知識。受訓人員的學習受到外部和內(nèi)部兩方面因素的激勵：外部刺激如增加工資、晉級、更好的工作環(huán)境等；內(nèi)部激勵如自尊、責任、權(quán)力、成就等。（3）轉(zhuǎn)崗培訓與崗位資格培訓：確定轉(zhuǎn)換的崗位；確定培訓內(nèi)容與方式（與新員工一同培訓、一對一指導、外培、定向培訓）；實施培訓、考試考核。評估方法：證書；調(diào)查表/報告書（四）員工發(fā)展規(guī)劃模式一：對員工進行評價；所在部門推薦，上級據(jù)其基本情況和考核結(jié)果決定是否培養(yǎng)；面談；制定發(fā)展規(guī)劃；培訓；反饋評價模式二：讓員工了解崗位設(shè)置、任職資格；員工自我評價；報告自己的發(fā)展目標；主管與員工面談確定其目標是否符合企業(yè)需要和個人情況；雙方協(xié)商制定個人發(fā)展規(guī)劃；培訓；反饋評價*評價方式：自我評價、直接領(lǐng)導評價、同事評價*評價內(nèi)容：基本條件（性別、年齡、學歷、所從事的工作、健康狀況）、知識與經(jīng)驗；個性；能力；思想道德；業(yè)績*評價重點：（1）基本條件（2）個性（3）思想道德（4）能力*評價方法：考核、人格測試、情景模擬（公文筐測驗、無領(lǐng)導小組討論等）、職業(yè)能力傾向測驗四、培訓方式（一）課堂培訓準備：設(shè)計培訓課程和編寫培訓大綱；制定培訓計劃；編寫/選擇培訓教材；選擇和培養(yǎng)培訓教師；準備培訓場所和設(shè)備；準備必要的資料實施：（1）決定培訓效果的因素：教師教學水平；培訓內(nèi)容是否充實與符合學員需要；教學方法；學員學習態(tài)度（2）主要方法：講授、研討、模擬練習、視聽法、演示、案例法考試考核方法1：講授講授思路：以原理為中心：一般性概括證明解釋、類比、例證、統(tǒng)計、證據(jù)復(fù)述和總結(jié)以問題為中心：事實描述問題問題解決的標準可供選擇的方法方法優(yōu)劣評價最優(yōu)化選擇保持學員興趣的措施：讓學員積極參與；生動語言直觀教具；制造幽默和懸念；與研討、角色扮演等多種方法結(jié)合方法2：研討類型：任務(wù)取向、過程取向（相互了解和啟迪）、任務(wù)過程取向（如小組討論后發(fā)言）形式：集體討論、分組討論、對立式討論方法：演講討論法、管理原理貫徹法（如研討“怎樣領(lǐng)導下屬”“監(jiān)督人員怎樣實地指導”）、內(nèi)容強調(diào)理解討論法方法3：案例分析法步驟：說明培訓目的、要求并簡介案例分析法學員相互熟悉，分發(fā)案例資料指導教師接受學員咨詢分組討論，找出問題點找出解決問題的策略休息各組代表講述本組觀點，并相互質(zhì)詢?nèi)w共同做出結(jié)論，指導教師總結(jié)整理*案例構(gòu)成：說明、正文、附件、思考題*編寫：確定培訓目的、搜集信息（報刊書籍、文件資料、他人敘述、自己經(jīng)歷）、寫作、檢測、定稿（二）現(xiàn)場培訓適應(yīng)性現(xiàn)場培訓：適應(yīng)新崗位；培養(yǎng)人才，改善績效確定培訓項目（工作說明查閱、需求調(diào)查）編寫現(xiàn)場培訓指導書（部門、培訓對象、培訓時間、培訓方法：講解參與獨立完成、培訓項目）確定指導者考試/考核頒發(fā)上崗證*培訓崗位：直接關(guān)系到產(chǎn)品質(zhì)量的崗位、易發(fā)生安全事故的崗位、責任重大的崗位、出現(xiàn)差錯帶來較大經(jīng)濟損失的崗位以改善績效、培養(yǎng)人才為目的的現(xiàn)場培訓（1）確定培訓需要：員工發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)場培訓需要，如兩年內(nèi)在財務(wù)部輪崗，由財務(wù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)上進行專門指導績效改進計劃與現(xiàn)場培訓需要，如在上級指導下完成工作目標確定與下達的全過程，直至要點、步驟掌握為止通過自我申報確定培訓需要：指示部下制定目標、制定目標及計劃、雙方面談確定目標及計劃（2）制定個別指導計劃書（指導內(nèi)容、具體措施、時間、指導者）（3）實施培訓A、說明：針對培訓項目說明意義、內(nèi)容，