【正文】 名列中國(guó)家電行業(yè)第一。1998年，海爾已開始進(jìn)入“黑色”家電（指供人們?cè)诩蚁順返囊暵牣a(chǎn)品，如電視機(jī)、錄音機(jī)、錄像機(jī)等）和“米色家電”（指供人們能在家辦公寫作，進(jìn)行社會(huì)交住的產(chǎn)品，如電腦等）領(lǐng)域。松下1996年在日本本土生產(chǎn)的冰箱產(chǎn)量只有110萬臺(tái)，加上在日本之外生產(chǎn)的共約250萬臺(tái)?！蹦敲矗烤故悄男┯^念引導(dǎo)海爾走上成功之路呢？今天已經(jīng)廣為傳播的海爾人的話，既是他們成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，也是他們新觀念的集中體現(xiàn)。”1985年，青島電冰箱總廠的產(chǎn)品中，76臺(tái)有質(zhì)量問題。二是降價(jià)作為次品銷售，當(dāng)時(shí)中國(guó)還是賣方市場(chǎng)，老百姓口袋里的錢也不多，這種辦法也是可行的。處理辦法終于想出來了：令直接責(zé)任者自己用鐵錘當(dāng)眾把這76臺(tái)冰箱砸毀！那天，隨著一聲令下，“咣當(dāng)”、“咣當(dāng)”一陣鐵錘聲，那“亭亭玉立”即將“出嫁”的一排排電冰箱，統(tǒng)統(tǒng)變成了一片狼籍的“工業(yè)垃圾”。特別是揮動(dòng)錘子執(zhí)行這“光榮使命”的直接責(zé)任者，那真是一錘下去，心上一個(gè)印，痛?。⊥葱牡牟皇亲约含F(xiàn)在砸毀了這些冰箱，而是自己在生產(chǎn)這些冰箱時(shí)砸爛了自己廠的牌子?！薄爸灰袌?chǎng)上有比海爾冰箱更好的產(chǎn)品，我們就一定要超過它。”2．全員自主管理的觀念“人的管理以及人的素質(zhì)的提高，這是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。海爾在管理上的最高目標(biāo)，是要達(dá)到全員自主管理，進(jìn)入自覺狀態(tài)。不要以為這是從國(guó)外引進(jìn)的管理方法，它是海爾人自己多年實(shí)踐的結(jié)晶，是海爾人的獨(dú)創(chuàng)。這種管理方法，譯成英文是“Overall Every Control and Clear”，其縮寫就是“OEC”。不過，張瑞敏談到它的時(shí)候，稱之為“日清工作法”？讓我們丟開名稱問題，來看一看這種管理方法的實(shí)際內(nèi)容吧。根據(jù)這本總賬，各分廠、職能處室建立分類賬。這就是海爾的“人人都管事，事事有人管”。不過，很多企業(yè)講是講層層落實(shí)，可到底落實(shí)不落實(shí)，卻是無賬可查。去海爾參觀的人都能看到：每條道路，每塊花壇草坪旁，都掛著“負(fù)責(zé)人、檢查人”的牌子。第二，海爾的賬不但是目標(biāo)責(zé)任賬，而且也是勞動(dòng)報(bào)酬賬。多少分也就是多少工資。海爾建立的三本賬，不是一年查一次，也不是一月、一周查一次，而是天天都查；不但天天要查，而且天天要清，天天要把查和清的結(jié)果公開。每天要將全部情況匯總存檔。三是由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清查整理，并填寫“日清表”。顯然，“清”比“查”難，特別是剛剛實(shí)施日清日高管理法的時(shí)候是這樣。可是責(zé)任人（一位工人）不高興了，出言不遜，拒絕簽字。這位工人火更大了，一拳就砸了過去?！叭涨濉本瓦@樣堅(jiān)持下來了。所以張瑞敏說：“重要的是一絲不茍的堅(jiān)持，堅(jiān)持不懈才能使一種制度從強(qiáng)制到最后成為員工的自覺追求。所謂“日高”，就是在“日清”的基礎(chǔ)上，每天尋找差距，以求第二天干得更好。這在原有工作水平較低的情況下，每天提高百分之一，看來不是太難。但當(dāng)工作水平達(dá)到一定高度之后，別說提高百分之一，即使提高萬分之一，甚至一直保持高水平，也是非常難能可貴的。當(dāng)然，對(duì)海爾的“日清日高”管理法，我們也得要轉(zhuǎn)變觀念，不能只看到它的這個(gè)制度、那個(gè)規(guī)定，只看到這個(gè)分值、那個(gè)百分比，而看不見貫徹在其中的價(jià)值觀念和精神實(shí)質(zhì)。原因就在于，企業(yè)文化有三個(gè)層面，一般人看到的就是最外邊的物質(zhì)層面的文化，即企業(yè)每年增長(zhǎng)多少、產(chǎn)品銷售多少、成本高低、工資增減、技術(shù)裝備等等；中間一層就是制度文化，即規(guī)章制度、對(duì)員工的約束等等；而最核心的東西就是價(jià)值觀?，F(xiàn)在到海爾取經(jīng)，一般都只是要制度層面的東西，你有多少規(guī)章制度、這些事你是怎么決策的、那些是怎么規(guī)定的……我通通都可以給你，但你還是學(xué)不到海爾的真髓。所以，“日清日高”管理法，實(shí)質(zhì)上就是全員自主自覺管理法?！薄跋囫R是封建社會(huì)尋找人才的辦法，用到今天已經(jīng)不適合了?！焙枴叭涨迦崭摺钡娜粘９芾砟Ｊ?，也可以說是給廣大職工設(shè)置的一個(gè)賽場(chǎng)，這里每天都在“賽馬”，每天都要決出名次。如果你是試用工，但你在這個(gè)賽場(chǎng)上天天爭(zhēng)一奪冠，就可以轉(zhuǎn)成合格工，就可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)成優(yōu)秀工。這就是海爾“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度。在海爾冰箱廠，就有以操作工高云燕命名的“云燕鏡子”。后來，她發(fā)明了在鉆臺(tái)前面放置的這面鏡子，操作時(shí)可以清楚地觀察到鉆孔情況，大大提高了加工質(zhì)量和進(jìn)度。海爾這個(gè)由“日清日高”所提供的賽場(chǎng)，和國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)是緊密聯(lián)系的。除了由“日清日高”所提供的賽場(chǎng)，海爾還提供了其他多種賽場(chǎng)。給每一類人都提供了一個(gè)通過“賽馬”一步一步往上走的機(jī)遇。只要你有再上一步的能力，海爾都提供舞臺(tái)，都允許來競(jìng)爭(zhēng)。在考察期內(nèi)，如果有建樹，你就上去了；如果沒有建樹，你的名字就在人才庫(kù)名單上消失。在這個(gè)賽場(chǎng)上，海爾公司許多有理想、有作為的青年脫穎而出?！薄捌髽I(yè)文化，從它的載體或外部看是一個(gè)品牌，但從內(nèi)部來看就是一種價(jià)值觀。”“企業(yè)文化就是企業(yè)的一種價(jià)值觀，海爾的企業(yè)文化就是要營(yíng)造一種氛圍，一種把個(gè)人奮斗同企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來的氛圍，使你在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值觀。”“給每一個(gè)人都提供一種實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo)的氛圍。關(guān)于這一點(diǎn)，我們將在后面進(jìn)行評(píng)介?！薄鞍輨e人的文化、思想，看準(zhǔn)其中的某一個(gè)亮點(diǎn)，汲取其精華，為我所用，就是一種高層次的借力。這就解決了在中國(guó)設(shè)計(jì)不到位，或者產(chǎn)品運(yùn)到美國(guó)而在當(dāng)?shù)夭贿m應(yīng)的問題。再如，海爾投資600萬元，成為中國(guó)科學(xué)工程塑料研究中心的控股者。這也是借力。不管社會(huì)怎樣進(jìn)步，中國(guó)人總還是比較習(xí)慣中國(guó)思維。即使是習(xí)慣勢(shì)力，目前你也得尊重這個(gè)現(xiàn)狀。‘不患寡而患不均’、‘誰成功誰就成為眾矢之的’，這是中國(guó)當(dāng)前無法回避的現(xiàn)狀。因?yàn)橐坏┦Э?，就可能造成新的不公平，出現(xiàn)兩極分化，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾激化?！爱?dāng)然，海爾也和其他企業(yè)一樣，追求長(zhǎng)期利益的最大化?！睂?shí)際上，企業(yè)追求長(zhǎng)期利益的最大化和企業(yè)要推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步，兩者是統(tǒng)一的。”所以，“打倒自己”就是不斷提高自己。他們說：海爾同國(guó)外名牌競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際是在同海爾自己競(jìng)爭(zhēng)，壓力越大，爆發(fā)力也越大。有人把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品比喻為馬良筆下的龍，認(rèn)為它能不能在市場(chǎng)上騰飛，要看畫龍點(diǎn)睛的最后一筆——服務(wù)。就家用電器產(chǎn)品來看，服務(wù)的重要性，空調(diào)大于冰箱，因?yàn)榭照{(diào)有安裝調(diào)試問題；電腦又大于空調(diào)，因?yàn)殡娔X不但有安裝調(diào)試問題，還有使用技巧、軟件配套等許多問題。海爾人提出了“三零”服務(wù)目標(biāo)：“產(chǎn)品零缺陷，使用零抱怨，服務(wù)零煩惱”。海爾產(chǎn)品售出后，貫徹執(zhí)行“一、二、三、四服務(wù)模式”，即：一個(gè)結(jié)果：顧客滿意。三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬分之一。海爾人的跟蹤服務(wù)，就是在維修之后三天、一周、一月時(shí)，進(jìn)行三次跟蹤回訪，耐心詢問有沒有新問題，還有什么不滿意的地方。不能局限于在現(xiàn)有市場(chǎng)中爭(zhēng)份額、切蛋糕，應(yīng)該以自己的優(yōu)勢(shì)去創(chuàng)造顧客，創(chuàng)造市場(chǎng)，另做一塊蛋糕?！睆娜騺砜矗@正是某些世界級(jí)優(yōu)秀公司的成功之路。第一種類型，是通過“創(chuàng)新——?jiǎng)?chuàng)造新的生活方式”來創(chuàng)造新的市場(chǎng)。這時(shí)，企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)的任務(wù)，就是千方百計(jì)讓顧客熟悉新產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)并體驗(yàn)新生活方式的優(yōu)越性。另一種類型是通過“顧客驅(qū)動(dòng)”而創(chuàng)造出新的市場(chǎng)。這時(shí)，企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)的任務(wù)，就是千方百計(jì)熟悉顧客，傾聽他們的意見，發(fā)現(xiàn)其中尚未開發(fā)出來的市場(chǎng)。海爾到現(xiàn)在為止的創(chuàng)造市場(chǎng)，看來屬于第二類。這是海爾人的真正信仰，不是謙虛的客套話。海爾的銷售戰(zhàn)略不是“推”，而是“拉”。所謂“拉”，有兩層意思：一是生產(chǎn)者要把消費(fèi)者“拉”在自己身邊，以便能隨時(shí)聽到用戶的聲音，了解“終端”的需要，及時(shí)掌握市場(chǎng)上正在發(fā)生的細(xì)微的變化；二是了解到用戶的意見和需求以后，不僅抱著“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”這種正確的態(tài)度，不和用戶爭(zhēng)吵或辯論，而且根據(jù)這些意見和需要，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出新的產(chǎn)品來，以便進(jìn)一步“拉”動(dòng)市場(chǎng)需求。到1998年，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)建到了縣一級(jí)，大約有8000多個(gè)銷售點(diǎn)代理點(diǎn)?！边@正是張瑞敏的高明之處。人們的物質(zhì)需求也好，精神需求也好，總是在日益增長(zhǎng)。承認(rèn)這條公理，就必然要承認(rèn)“只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場(chǎng)”。究其原因，就在于他們忽視了“需求公理”多種多樣的表現(xiàn)形式。只有優(yōu)秀的企業(yè)家們，才知道用戶抱怨的可貴。海爾人新開發(fā)的許多市場(chǎng)，就來源于用戶的抱怨，就來源于海爾人轉(zhuǎn)變觀念后，正確地處理了用戶的意見。1996年10月，張瑞敏在四川出差時(shí)，有人對(duì)他說：“海爾洗 衣機(jī)的質(zhì)量不太好，排水管經(jīng)常堵塞。張瑞敏立即派人向用戶作深入了解。地瓜泥沙多，排水口自然堵。面對(duì)這種情況，張瑞敏認(rèn)為：“我們決不能因此責(zé)怪老農(nóng)說，你怎么能用洗衣機(jī)來洗地瓜呢？這只是說明市場(chǎng)有了這種需求。有的技術(shù)人員對(duì)此想不能，認(rèn)為太“土”，也太不“合理”！但張瑞敏說：“不！對(duì)用戶的要求說不合理是不行的。開發(fā)產(chǎn)品不能從‘洗衣機(jī)’的定義出發(fā)，而應(yīng)從用戶的需求出發(fā)?！睕]有過多久，一種能洗地瓜、土豆等多種農(nóng)產(chǎn)品的洗衣機(jī)，就由海爾人開發(fā)出來了。大地瓜洗衣機(jī)開發(fā)出來后，果然在農(nóng)村市場(chǎng)大受歡迎。第二個(gè)實(shí)例，“保溫冷柜”市場(chǎng)的開發(fā)。百佳超市的營(yíng)業(yè)員，從展示柜中取出冷藏的肉串，放在微波爐里烤熟，然后放在外面出售。不過有的時(shí)候烤得多了點(diǎn)，或者顧客買得少了點(diǎn)，熟肉串放在外面的時(shí)間一長(zhǎng)就涼了。在海爾冷凍設(shè)備有限公司 的人回訪時(shí)，營(yíng)業(yè)員把這個(gè)想法不經(jīng)意地說了出來，這立即引起了回訪人員的注意。這就是市場(chǎng)！他們加緊研制。這種新型展示柜，運(yùn)到廣州等地后，一夜之間便銷售一空。以上兩個(gè)實(shí)例，回答了國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化建設(shè)中一個(gè)有爭(zhēng)議的問題：一個(gè)公司，是靠技術(shù)推動(dòng)，還是靠用戶推動(dòng)？在今天這個(gè)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)已經(jīng)是第一生產(chǎn)力，因此任何一個(gè)公司都必須重視科學(xué)技術(shù)，加大科技投入，提高自己產(chǎn)品的科技含量，這無疑是正確的。但問題是任何人也不能保證：符合科技原理的產(chǎn)品，就一定有市場(chǎng)；產(chǎn)品所符合的科技原理越深刻，越是最新成果，市場(chǎng)也就越大。海爾堅(jiān)持“以用戶為師”的人格化設(shè)計(jì)，收到了開發(fā)市場(chǎng)的實(shí)效。對(duì)于企業(yè)來說，脫離用戶需求的高科技，不過是高懸太空的一輪明月；只有適于用戶需求的高科技，才是推動(dòng)企業(yè)在大海上破浪前進(jìn)的核動(dòng)力裝置。海爾的市場(chǎng)目標(biāo)，是“三個(gè)三分之一”：三分之一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，三分之一國(guó)際市場(chǎng)，三分之一海外建廠。到發(fā)達(dá)國(guó)家，是考驗(yàn)質(zhì)量，樹立品牌，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；到發(fā)展中國(guó)家，主要是占領(lǐng)市場(chǎng)。到1998做到了三條：一是實(shí)現(xiàn)了從定牌生產(chǎn)到打自己牌子的轉(zhuǎn)變；二是實(shí)現(xiàn)了從“低價(jià)銷售”到“以國(guó)際市場(chǎng)價(jià)銷售”的轉(zhuǎn)變；三是在擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾冰箱第一次出口到德國(guó)時(shí)，正趕上一個(gè)展銷會(huì)。為了說服德國(guó)人，海爾人就送2臺(tái)冰箱過去，同所有的國(guó)外產(chǎn)品放在一起，拿下商標(biāo)，再請(qǐng)德國(guó)人從中把中國(guó)產(chǎn)品找出來，結(jié)果行家也分辨不出來。三、有形生于無形90年代中期，中國(guó)出現(xiàn)了企業(yè)兼并重組的強(qiáng)大潮流。在這股強(qiáng)大的兼并重組潮流面前，海爾人作出了自己特有的冷靜分析，提出了自己特有的“休克魚”概念。到了90年代，則是‘鯊魚吃鯊魚’的階段，這時(shí)已不存在誰‘吃’誰的問題，而是一種‘強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合’，也可以說是目前企業(yè)兼并重組中的最高級(jí)形式，波音和麥道的合并就是這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的結(jié)果。大魚吃不了小魚，因?yàn)樾◆~不覺其小；快魚吃不掉慢魚，因?yàn)槁~并不感到自己慢，各有所倚，各得其所。越是國(guó)有企業(yè)，只要有一口氣喘，就不會(huì)讓你吃掉。所謂‘休克魚’，就是指一些硬件比較好而軟件不行的企業(yè)?！睆埲鹈舻摹靶菘唆~”概念，既是一個(gè)很形象、很好記的鮮活比喻，也是符合我國(guó)當(dāng)代企業(yè)文化發(fā)展不平衡這種實(shí)際的生動(dòng)概括。另一方面，我國(guó)也有不少企業(yè)的價(jià)值觀念落后，沒有進(jìn)行自覺的企業(yè)文化建設(shè)，或者只是做表面文章，從其他企業(yè)那里抄襲了一些口與和箴言，根本不知道怎樣結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際來塑造自己的企業(yè)文化；這類企業(yè)還可細(xì)分為兩種，一種是硬件也不行，設(shè)備老化，工藝陳舊，廠房破敗，是張瑞敏說的“死魚”；還有一種是硬件不錯(cuò)，甚至有剛剛引進(jìn)的全套先進(jìn)生產(chǎn)線，即張瑞敏說的“休克魚”。兼并以后都已經(jīng)扭虧為盈，而且盤活了近15億的資產(chǎn)。海爾兼并了那么多的廠，沒有一個(gè)是一直去就給添置設(shè)備的，都是用原有的設(shè)備，在原有的廠房里，生產(chǎn)原有的產(chǎn)品，但都比較快地改變了面貌，靠的是什么呢？靠的就是輸出海爾的企業(yè)文化。他認(rèn)為：“許多有形的東西都生于無形的東西，這個(gè)‘無’并不是萬事皆空，而是靈性、文化或規(guī)律這一類看不見但極重要的東西。要搞好一個(gè)企業(yè)，就應(yīng)該把國(guó)際先進(jìn)的管理思想和民族文化融合在一起，形成自己的企業(yè)文化。如果你又去兼并其他企業(yè)，能把自己的企業(yè)文化輸出去，并且能夠奏效，更說明你的企業(yè)文化是成功的。四、積極行為來自公正氛圍張瑞敏指出：“‘休克魚’問題說到底是文化問題，你要激活它，就首先要激活人！”一個(gè)企業(yè)，如果所有的職工都積極行動(dòng)起來，心往一處想，勁往一處使，這樣的企業(yè)是不可能搞不好的。說“是”，理由在于每個(gè)職工都不可能不關(guān)心自己的工資高不高、“飯碗”端得牢不牢、頂頭上司好不好之關(guān)的關(guān)系到切身利益的問題。觀念不同，對(duì)工資的價(jià)值、就業(yè)的價(jià)值、干部的價(jià)值等等，就會(huì)作出不同的結(jié)論，這也就是價(jià)值觀問題。第二，不同的時(shí)代，有不同的文化背景；不同的企業(yè)，有不同的文化氛圍，從而也就會(huì)有不同的價(jià)值觀念。因此，海爾每兼并一個(gè)工廠，為了激活那里的人，為了調(diào)動(dòng)那里的職工積極性，首先要做的事，就是把海爾卓越的企業(yè)文化輸出到那里去，并結(jié)合那里的具體情況，營(yíng)造出最能調(diào)動(dòng)職工積極性的文化氛圍。海爾人最可貴之外，就是自己進(jìn)行了獨(dú)到的分析，得出了自己的結(jié)論。如果你提供了這種文化氛圍，滿足了這種需要，就能調(diào)動(dòng)起他們的積極性?！凹t星”主要生產(chǎn)洗衣機(jī)，無法還貸。這三個(gè)人去之前，張瑞敏對(duì)他們說：“紅星廠搞成這個(gè)樣子，是人的問題，是管理問題。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個(gè)企業(yè)。因?yàn)楦刹科髽I(yè)的頭，首先要把“魚”腦子激活，才有可能把整條“魚”從睡夢(mèng)中喚醒。職工代表說干部太多了，一半就夠了。原來這個(gè)廠的干部拉幫結(jié)派很嚴(yán)重，有很多小圈子，辦事情講圈子而不是講原則，只要你是我這個(gè)圈子里的人，分房不夠條件照樣可以拿到面積很大的住房，提干也可以連升幾級(jí)，什么都能占到便宜，好端端一個(gè)廠就這樣被搞得烏煙瘴氣，這怎么能調(diào)動(dòng)職工的積極性呢？海爾人在紅星廠燒的第一把火，就是營(yíng)造一個(gè)公開競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，讓原來所有的干部和全廠職工一起參加干部崗位競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果：原來的100多名干部，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗的只有30多人；從來沒有當(dāng)過干部的人，有十多個(gè)通過競(jìng)爭(zhēng)成了干部。原來的干部，下去了不少，雖然不滿，也說不出什么。公開、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，是一股強(qiáng)大的推動(dòng)力，人們不知不覺地就被推動(dòng)得從邁方步到跑步