基于中小型企業(yè)的項目管理研究-閱讀頁
2025-07-12 19:01本頁面
【正文】 的核心業(yè)務(wù)造成影響，也不會給公司樹立競爭對手，因此這些項目可以采取外包的方式完成。 調(diào)整后的結(jié)果見表3．2。表3．2項目01 02 030405060708091011121314項目1（專顯）項目2（拼接）項目3（觸摸）項目4（白板）項目5（廣告）項目6（信發(fā)）項目7（亦莊）項目8（昌平）項目9（上海）項目10（萬達(dá)）項目11（零散）所需技術(shù)人員數(shù)量項目經(jīng)理44444444444444硬件工程師891010101010101010101087軟件工程師77777777776555外觀設(shè)計師22233222222111結(jié)構(gòu)設(shè)計師1212121212121010101010999采購工程師34444555444443技術(shù)支持23331313133333131212工藝工程師23333222233333說明：這是以多項目管理理念計算出的表格。 A公司多項目管理中的沖突與協(xié)調(diào)在項目環(huán)境中矛盾與沖突比較普遍，比如參加項目的成員發(fā)生意見分歧時沖突也就隨之產(chǎn)生，可以說，項目管理中沖突是不可避免的。因此，多項目環(huán)境中引起沖突的因素、層次也更多。如果能夠找到?jīng)_突的原因，并采取正確的處理方法，通常沖突是能夠化解的。A公司堅持以客戶、市場為導(dǎo)向，技術(shù)必須服從于市場需要，在考慮技術(shù)先進(jìn)性的同時，還必須考慮自身的技術(shù)實力，更要考慮項目實施后的穩(wěn)定性、可靠性以及客戶的認(rèn)可度和接受度。要兼顧的唯一辦法就是將內(nèi)部基礎(chǔ)性研究開發(fā)和應(yīng)用性開發(fā)區(qū)分開。當(dāng)時有三個技術(shù)方案：一是保留原有系統(tǒng)(是別的公司開發(fā)的)，用我們的技術(shù)完善原有的系統(tǒng)，好處是技術(shù)比較成熟、風(fēng)險小、周期短，但缺點顯而易見，因為原有系統(tǒng)屬于淘汰的技術(shù)，且系統(tǒng)性能很不穩(wěn)定，軟件系統(tǒng)漏洞較多，要去完善別人的系統(tǒng)往往會吃力不討好。二是采用目前最先進(jìn)的視頻技術(shù)，將原有系統(tǒng)完全替換掉，優(yōu)點是技術(shù)先進(jìn)，性能可靠，使用成本高 (當(dāng)時這種視頻技術(shù)的成本也較高)，一次性投入較大，并會增加使用者的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。但好處是，在新的系統(tǒng)中可以使用原有的設(shè)備和芯片，用戶不但享受了技術(shù)進(jìn)步帶來的便利，節(jié)約了投資，又不增加使用者的負(fù)擔(dān)(他們可以自己選擇繼續(xù)用原有的，也可以更新為新的)，并且系統(tǒng)升級平穩(wěn)。盡管在開發(fā)過程中有些波折，但由于符合了客戶的利益，取得了客戶的信任和支持，項目最終在規(guī)定時間內(nèi)順利完成，用戶也十分滿意。事實證明，以市場為導(dǎo)向、符合用戶利益的技術(shù)方案，不但可以得到廣泛的支持，而且也能提高大家對技術(shù)的真正意義上的認(rèn)識，從而為客戶、企業(yè)帶來雙贏的良好結(jié)局。(2)項目優(yōu)先級排序應(yīng)該有個合理的評判標(biāo)準(zhǔn)，并保證得到正確使用。沒有評判標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)先級往往會產(chǎn)生問題，降低資源效率并引起沖突，還不如沒有優(yōu)先級。頻繁的項目范圍變更會干擾項目經(jīng)理對時間的有效控制和利用，使他不能應(yīng)付其它的項目；范圍變更也會帶來優(yōu)先級的變動，從而加大了多項目管理的難度。如果聽任用戶隨心所欲不斷地變更項目范圍，那么，同時有效地管理好多個項目幾乎是不可能的，因此多項目管理對項目范圍說明書提出了更高的要求，各相關(guān)方必須對項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致，對項目目標(biāo)和交付的成果有一個可供評估的清單，并據(jù)此對用戶要求項目范圍的變更進(jìn)行適當(dāng)限制。這樣～方面照顧到國內(nèi)的具體情況，以及外部環(huán)境和內(nèi)部條件的可能變化因素；另一方面也強化了項目執(zhí)行的嚴(yán)肅性，避免許多隨意提出的不合理的范圍變更要求，不至于影響到多項目管理的全局。(4)項目經(jīng)理不可能成為所有領(lǐng)域的技術(shù)專家，因此為了成功地完成多個項目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項目經(jīng)理的部分責(zé)任，特別是項目中的職能性活動的計劃編制和進(jìn)度安排工作等，以便項目經(jīng)理騰出時間管理多個項目。(6)項目的分組特別重要，由于項目經(jīng)理投入到項目不同階段的時間不一樣，為了使項目經(jīng)理可以在幾個項目之間有效地平衡時間，在遵循項目分組原則的前提下，還應(yīng)該盡量將處于不同階段的技術(shù)或業(yè)務(wù)類別相關(guān)性大的項目放到一組。一方面，企業(yè)處于一個變化迅速的社會和經(jīng)濟環(huán)境里，用戶需求常常會發(fā)生改變，因此要求企業(yè)做好思想準(zhǔn)備靈活地對待計劃以適應(yīng)變化；另一方面，多項目管理的復(fù)雜性又要求執(zhí)行計劃有一定的穩(wěn)定性或鋼性，這要求企業(yè)具備預(yù)見能力以識別變化的時機，并能有效地評估變化造成的影響。可以嚴(yán)厲驅(qū)策員工工作的時代已經(jīng)結(jié)束，管理者不能像以往那樣訓(xùn)導(dǎo)員工“應(yīng)該做什么”，代之以勸說者和參與者的身份，把“為什么要這樣做”，以員工易于接受的方式表達(dá)出來。(9)系統(tǒng)思考。種分解思維(演繹)，其最大弊病在于使人們?nèi)菀缀雎詥栴}所處的系統(tǒng)中各種因素之間的相互影響、互動關(guān)系及問題之外的環(huán)境的影響，從而不利于尋找事情的真相。多項目管理不是目的，它只是提高企業(yè)效益、增加客戶滿意度的一種管理方法，當(dāng)一個企業(yè)或組織的多項目管理不能達(dá)到這個目的時，我們就要考慮新的管理方法。多項目管理的另一個重要問題是，在企業(yè)層面如何保證每個項目都嚴(yán)格按照項目的管理程序進(jìn)行，并符合項目的質(zhì)量、數(shù)量等各項標(biāo)準(zhǔn)要求，這是更為復(fù)雜的關(guān)于建立體系的問題，參考文獻(xiàn)[1]畢星，翟麗主編．項目管理[M]．上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2000．[2]A Guide to the Project Management Body of Knowledge，(PMBOK Guide 2000 Edition)[M]．Project Management Institute．2000．[3] 湯人儼，IT企業(yè)多項目管理實務(wù)研究碩士論文 [4] 邢以群，鄭心怡．一種新的多項目管理模式——流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式探討。托比，邁克爾工P1
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