【正文】 完善。在這一程序中，第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質(zhì)疑，并進行全面評論。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設想。其結構通常是：“XX設想是不可行的，因為……，如要使其可行，必須……。 質(zhì)疑頭腦風暴法應遵守的原則與直接頭腦風暴法一樣，只是禁止對已有的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批評和新的可行設想。質(zhì)疑過程一直進行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑頭腦風暴的第三個階段，是對質(zhì)疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。因為在質(zhì)疑階段，重點是研究有礙設想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設想產(chǎn)生階段也是放在重要地位予以考慮的。分析組要吸收一些有能力對設想實施作出較準確判斷的專家參加。實踐經(jīng)驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應用。參加者的任務是對事先提出的長遠規(guī)劃提出異議。由此可以看到頭腦風暴法的價值。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。這是因為德爾菲法從不允許群體成員面對面在一起開會。德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。 德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方面專家。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關專家，如此往復，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結果。 這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產(chǎn)生的害怕權威隨聲附和，或固執(zhí)已見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時也可使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。此外，在選擇合適的專家方面也較困難，征詢意見的時間較長，對于需要快速判斷的預測難于使用等。名義群體法 名義群體在決策制定過程中限制討論，故稱為名義群體法（Nominal group technique）。電子會議 最新的群體決策方法是將名義群體法與尖端的計算機技術相結合的電子會議（Electronic meeting）。常用的確定型決策方法有線性規(guī)劃和量本利分析法等。 量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量(或銷售量)、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。假設市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大?－68單位產(chǎn)品利潤（元） 6024在裝配工序上的時間（小時）4842在制造工序上的時間（小時） 工序可利用時間（小時） 椅子 桌子 這是一個典型的線性規(guī)劃問題解：第一步，確定影響目標大小的變量。第二步，列出目標函數(shù)方程：π＝8T+6C。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即制造工序：2T十4C≤48裝配工序：4T十2C≤60除此之外，還有兩個約束條件，即非負約束：T≥0C≥O 從而線性規(guī)劃問題成為，如何選取T和C，使π在上述四個約束條件下達到最大。通過圖解法，求出上述線性規(guī)劃問題的解為T＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤最大。假設某方案帶來的產(chǎn)量為lOO000件，問該方案是否可取?用 量 本 利 方 法 解 此 題(1)代數(shù)法。 假設P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表總固定成本，v代表單位變動成本，π代表總利潤，代表單位產(chǎn)品貢獻(C＝P一V) (單位產(chǎn)品貢獻是指多生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品給企業(yè)帶來的利潤增量)。企業(yè)不盈不虧時，PQ＝F+vQ所以保本產(chǎn)量Q＝F／(P一v)＝F／cb．求保目標利潤的產(chǎn)量。π＝pQ—F—vQ。圖解法是用圖形來考察產(chǎn)量、成本和利潤的關系的方法。利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標圖上畫出總固定成本曲線、總成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖a．保本產(chǎn)量，即總收入曲線和總成本曲線交點所對應的產(chǎn)量(本例中保本產(chǎn)量為5萬件)；b．各個產(chǎn)量上的總收入；c．各個產(chǎn)量上的總成本；d，各個產(chǎn)量上的總利潤，即各個產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；e．各個產(chǎn)量上的總變動成本，即各個產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；f．安全邊際，即方案帶來的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差(本例中安全邊際為5(＝10—5)萬件)。（二）、風險型決策方法 ： 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險型決策方法。 決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況(或自然狀態(tài))下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而做出決策的方法。 例4—3 某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。有三種方案可供企業(yè)選擇： 方案1，新建大廠，需投資300萬元。服務期為10年。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。 方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。圖4—5 一個多階段決策的決策樹 方案，稱為方案枝。圖中有兩種自然狀態(tài)：銷路好和銷路差，自然狀態(tài)后面的數(shù)字表示該種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。據(jù)此可以算出各種方案的期望收益。方案3(結點③)的期望收益為：（0．7X40X 3+0．7X465+O．3X 30X10)一140＝359．5(萬元) 計算結果表明，在三種方案中，方案3最好。但在實際中，多階段決策通常要考慮貨幣的時間價值。常用的不確定型決策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見表4—2。 a方案的最小收益為一40萬元，b方案的最小收益為一80萬元，c方案的最小收益為16萬元，經(jīng)過比較，c方案的最小收益最大，所以選擇c方案。 a方案的最大收益為180萬元，b方案的最大收益為240萬元，c方案的最大收益為100萬元，經(jīng)過比較，b方案的最大收益最大，所以選擇b方案。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。在將來發(fā)生的自然狀態(tài)是銷路好的情況下，如果管理者恰好選擇了這一方案，他就不會后悔，即后悔值為0。比如，他選擇的是c方案(與其他企業(yè)協(xié)作)，該方案在銷路好時帶來的收益是100萬元，比選擇b方案少帶來140萬元的收益，即后悔值為140萬