房地產(chǎn)企業(yè)工程項目管理模式的探討-閱讀頁
2025-07-11 22:02本頁面
【正文】 戶投訴之苦，深切地知道問題多發(fā)部位及控制點，能事先有效地重點布控，同時由于事中控制過關(guān)，后期維修量銳減，為開發(fā)商和物業(yè)公司節(jié)省了支出，也降低了客戶投訴率，對于物業(yè)和開發(fā)商來說是一件雙贏的舉措，理論上講，客戶投訴率因向零無限回歸。在項目啟動伊始，應(yīng)對項目經(jīng)理實行競爭上崗，以保證項目操作的成功率，質(zhì)量和技術(shù)可引入臨聘人員，一方面經(jīng)驗豐富且責(zé)任心強，另一方面對正式員工能起幫教和促進作用，也引入了競爭機制。與上述情況不同的國內(nèi)另一著名的房地產(chǎn)集團，在深圳、北京、上海等十多個城市開發(fā)了系列經(jīng)典樓盤，一直保持著穩(wěn)健持續(xù)增長的態(tài)勢，歷年來每年均獲得配股資格，綜觀其發(fā)展歷程，很值得人深思。例如某花園項目東四區(qū)外墻膩子總價款為2萬元，限價時預(yù)算部考慮控制成本，反復(fù)比較才定價，但卻拖延了20天工期并因此引起4萬元的費用索賠，該公司在上海開發(fā)的項目也曾因塑鋼窗而拖延了一個月，這次的責(zé)任部門是設(shè)計部。這家公司現(xiàn)在工程管理模式采用大項目部制，由于設(shè)計、審算人員的充實和責(zé)任的層層落實，推諉現(xiàn)象得到了徹底控制，同時分權(quán)制度保證了隊伍的廉潔和成本的有效控制，從架構(gòu)上看，大項目部綜合了職能制和矩陣制的優(yōu)點，項目部和其他職能部門一樣是按職能塊劃分的，項目部內(nèi)部各崗位與設(shè)計、預(yù)算等部門又構(gòu)成矩陣式管理模式。從上述案例可看出，大項目部制對于多項目操作而言不失為一種行之有效的工程項目管理模式，設(shè)計和預(yù)算人員的下放，既使產(chǎn)品設(shè)計同時滿足市場需求和現(xiàn)場進度，又使成本隨時處于受控狀態(tài)，避免了因二線部門由于對現(xiàn)場的不了解或時間太久難以追溯而造成成本失控；工程部成為二線研究機構(gòu)更是一項創(chuàng)舉，對于新材料、新工藝、新技術(shù)的不斷探索，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢提供了必然保證；招投標機制又從制度上解決了成本控制和養(yǎng)廉問題，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，大項目部制已越來越受到一些大型房地產(chǎn)開發(fā)商的青睞，同時也為他們帶來更多的受益。贈語； 如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！ 現(xiàn)在你不玩命的學(xué)，以后命玩你。不要做金錢、權(quán)利的奴隸；應(yīng)學(xué)會做“金錢、權(quán)利”的主人。最值得欣賞的風(fēng)景，是自己奮斗的足跡。壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你
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