【正文】 的定位，戰(zhàn)術(shù)上的分散，經(jīng)營的結(jié)果，讓李寧品牌在消費者頭腦中處在“專業(yè)”與“休閑”之間徘徊，以至于《華爾街日報》曾稱李寧品牌為休閑與運動之間的二五仔。是什么，公司還并不能一下子全部能看清楚。張志勇發(fā)現(xiàn)，這時李寧品牌，在北京、上海、廣州等品牌充斥的一類城市，相比耐克和阿迪達斯，銷售總也上不去，而在二類城市，銷售還不錯。專業(yè)公司的調(diào)查報告很快放在了張志勇的面前，大致結(jié)論是：。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具“親和性、民族的、體育的、榮譽的”，并非是李寧公司最近幾年奮力打造的“年輕的、時尚的”品牌個性。更多的產(chǎn)品會使得消費者無法弄清楚“李寧牌”到底是什么概念。張覺得必須建立一個組織機構(gòu)，負責品牌的整體規(guī)劃。所以，公司必須引進外行業(yè)品牌管理者人才。張大吃一驚，他沒有料想到，李寧公司的品牌與目標設定中差距已經(jīng)到了這等地步。但人才從哪里來呢，體育行業(yè)從業(yè)者很多都是經(jīng)驗型的，沒有李寧公司需要的那種人才。2001年10月，李寧公司組建了市場部、銷售部和營運支援部等營銷部門，負責重塑李寧牌的工作?！耙磺薪杂锌赡?！”。這一新的廣告語一直在今天還在采用，而這一沖擊力的廣告語，實際上要早于阿迪達斯的“沒有不可能”，但外界往往認為”李寧”是在模仿阿迪達斯。然而，這時距離李寧公司對公司戰(zhàn)略的探索和發(fā)現(xiàn)，使得李寧公司采取專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，還有一段時間上的距離，這一段時間上的距離顯得是那么關(guān)鍵。然而“李寧”卻走得相當?shù)姆€(wěn)健和和充滿信心。人的問題在面臨變革中的民營企業(yè)中大都有遇到，企業(yè)在引進人才使企業(yè)發(fā)生變革時，這時不是“東風壓倒西風”，便是“西風壓倒東風”，新舊勢力往往會發(fā)生激烈的沖突，沖突的結(jié)果，無論外來職業(yè)經(jīng)理人是否能最終在企業(yè)立下來，都會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一定的傷害。早在1997年，李寧本人就在公司明確提出，高層領(lǐng)導(包括自己在內(nèi))的所有親屬離開公司，他本人明確表示，不想因親緣關(guān)系而影響公司的現(xiàn)代化進程以及公司的股份制改造進程。第一批職業(yè)經(jīng)理人來自班尼路的王鸝、來自可口可樂的徐偉軍等各自很快在營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理的位置上發(fā)揮了應有的作用。在人事處理問題上，許多民營企業(yè)很難跨越過去的坎，”李寧”就這樣順利的跨越了。2003年1月，新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司進入李寧公司，并進入董事會。這種一箭雙雕的大手筆策略，有效的解決掉公司發(fā)展中的管理問題，往往是許多其他民營公司想不到或者做不到的。而最為重要的一個轉(zhuǎn)變是，李寧公司自2002年起，請IBM為公司做戰(zhàn)略咨詢。對李寧公司在四個方面提出了要求（如圖1）：”李寧”要有符合消費者運動心理訴求的市場定位；合理、完善的產(chǎn)品線；提高運動表現(xiàn)的產(chǎn)品功能；專業(yè)的運動營銷和推廣?！袄顚帯钡捏w育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略的目標群體是15歲到25歲之間，針對這一年輕消費者的專業(yè)運動定位對產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷和零售管理提出了新的要求和改變方向?！崩顚帯遍_始了圍繞戰(zhàn)略而進行的有計劃，有目的戰(zhàn)術(shù)性活動。根據(jù)專業(yè)化戰(zhàn)略的要求，需要”李寧”加大運動科技的研發(fā)投入和力度，加大產(chǎn)品的運動系列化力度。2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產(chǎn)的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業(yè)運動員的腳型數(shù)據(jù)庫，對專業(yè)運動特征進行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。D設計事務所合作，進行”李寧”運動鞋的設計工作。營銷上，”李寧”原來的情況是，核心消費群老化，產(chǎn)品定位偏向休閑，缺乏專業(yè)運動屬性，親和力作為品牌個性沒有迎合和滿足年輕消費者訴求，營銷推廣以傳統(tǒng)媒體和情感型廣告方式為主。以此策略為指導，2003年2月李寧公司與“足球先生”李鐵簽約，雙方共同致力于專業(yè)足球產(chǎn)品的開發(fā)，標志著李寧公司走向?qū)I(yè)足球領(lǐng)域。實際上，李寧公司已經(jīng)在2004年底成功進入不同體育類別之新型專門鞋類系列（如足球、籃球、網(wǎng)球、跑步及健身等）。渠道終端上，”李寧”原來的情況是產(chǎn)品商品陳列以休閑為主題，店內(nèi)POP宣傳和營銷以休閑為重點，經(jīng)銷商產(chǎn)品選擇缺少以運動為出發(fā)的考慮。以此策略為指導，”李寧”早期就開始了對渠道的調(diào)整，李寧公司除了要求經(jīng)銷商必須開專賣店以外，公司還花大力氣為經(jīng)銷商做培訓，為經(jīng)銷商培養(yǎng)合格的店長。基本上在每個專賣店，”李寧”都會根據(jù)技術(shù)的重要性和復雜性，通過功能性廣告和售店內(nèi)POP向客戶進行詳細的溝通和闡述；產(chǎn)品的標牌也有對技術(shù)進行詳細說明和解釋。實際上，到2004年底，”李寧”的店鋪總數(shù)量達2887間，其中，特許經(jīng)銷商經(jīng)營零售門市2526間，自營零售店120間和自營特約專柜241間。而到2005年，這些店面的形象，已經(jīng)進行了第四次升級，以符合新的發(fā)展潮流。戰(zhàn)略目標明確以后，”李寧”的體育營銷也顯得專業(yè)化起來，”李寧”這時將精力聚焦在體育營銷資源的爭奪方面，資源得到聚焦，效率也得到了極大